De mange ting medarbejderinvolvering kan
Medarbejderinvolvering er det nye sort. Ikke fordi fænomenet er nyt, men fordi forretningsværdien af denne indsats er stærkt stigende. Men hvori består værdien egentlig? Og hvordan involverer man medarbejderne i CSR, så det skaber værdi både for forretningen og den enkelte?
”Involveringen kan være med til at styrke virksomhedens demokratiske kultur. Når medarbejderne får mulighed for at komme til orde, dulmer det utrygheden og giver en følelse af kontrol over og ejerskab til den forandring, virksomheden står overfor”, siger lektor ved Aarhus Universitet, Mona Agerholm Andersen..
Afviklingen af hierarkiske organisationskulturer med magten koncentreret i toppen; udsigten til nye generationer af højtuddannede medarbejdere, der kan og vil være herre i eget hus, selv når de går på arbejde, og ikke mindst virksomhedernes stigende fokus på samfundsansvar.
Disse tendenser har skabt fornyet fokus på behovet for og værdien af medarbejderinvolvering. En række studier, blandt andet publiceret i International Coaching Psychology Review og Journal of Applied Psychology viser, at når medarbejderne involveres i det rigtige og på den rigtige måde, skaber det øget engagement. Dette engagement spreder sig som ringe i vandet fra den enkelte medarbejder ud i organisationen og kan aflæses direkte i regnskab og i interessentanalyser.
Virksomheder, der formår at involvere og engagere sine medarbejdere, opnår således øget omsætning og effektivitet, mere tilfredse kunder, højere innovationskraft samt mindre sygefravær, end virksomheder, hvor medarbejderne er knap så engagerede. Denne indre følelse af at være engageret øger altså ikke kun medarbejdernes egen livskvalitet, den kan også aflæses direkte på virksomhedens bundlinje.
Der skal uddannelse og viden til
Der skal dog være en række forudsætninger til stede, hvis involveringen skal omsættes til værdiskabelse for forretningen. Mona Agerholm Andersen, lektor ved institut for virksomhedsledelse på Aarhus Universitet mener, at topledelsen skal se kritisk på sig selv og den ledelseskultur, som er i organisationen.
Og så skal alle mellemledere tages i ed, før en involveringsproces sættes i værk.
”Det kræver uddannelse af både ledere og medarbejdere at gennemføre værdiskabende involveringsprocesser. Det er i den forbindelse essentielt, at alle ledere besidder viden, vilje og ressourcer til at involvere medarbejderne. Samtidig er det vigtigt, at medarbejderne får den nødvendige træning for at kunne involvere sig aktivt i fx forandringsprocesser. Og så skal ledelseskulturen understøtte involvering, og fx ikke være enstrenget hierarkisk,” siger Mona Agerholm Andersen.
Forskellige typer involvering medfører forskellige former for forretningsværdi
1. Filantropi – Involvering i den gode sag styrker værdier og kultur, og gør medarbejderne stolte
Når virksomheder involverer medarbejderne i filantropiske indsatser, viser de medarbejderne, at samfundsansvar ikke bare er noget, de siger, men noget de gør, mener og investerer i. Filantropi er især udbredt i USA og Storbritannien, men masser af danske virksomheder arbejder også inden for dette felt, hvor de fx samarbejder med en velgørenhedsorganisation eller giver medarbejderne et antal timer til at arbejde frivilligt for en sag, de selv brænder for. Det styrker de interne værdier og fællesskab og skaber engagement og øget loyalitet.
2. Drift – Involvering i klima og miljø reducerer omkostninger og fremhæver værdier
Virksomheder, som gerne vil spare penge på driften af fx kontorer og rejseaktiviteter, kan involvere medarbejderne i at arbejdet med at identificere indsatser, der reducerer klima- og miljøbelastningen.
Det kan fx være, at medarbejderne foreslår en intern kampagne med det formål at reducere rejseaktiviteten og holde flere videomøder. Det sparer penge og CO2 på samme tid. Denne type involvering kobler driftsomkostninger med en klima- og miljøindsats, som har stor værdi or mange medarbejdere. Dermed opnår virksomheden både at spare penge og fremhæve sine værdier på samme tid.
3. Fælles værdiskabelse – involvering skaber værdi for forretningen, for samfundet og for medarbejderne
Virksomheder, der kobler (dele af) kerneforretningen til at løse problemer i samfundet, fx miljømæssige problemer eller sociale udfordringer, oplever ofte, at det at involvere medarbejderne ikke blot er ønskeligt, men direkte nødvendigt for at nå de forretningsmæssige mål. H&M har fx et forretningsmæssigt mål om bruge færre ressourcer i tekstilproduktionen. Det mål bliver bl.a. opnået ved at ændre forbrugernes adfærd, så de afleverer deres gamle tøj i H&M’s butikker i stedet for at smide det ud. Det mål vil H&M have meget svært ved at nå uden en aktiv og dedikeret indsats fra medarbejderne, som har den direkte kontakt med kunderne i hverdagen.
Medarbejderne oplever her igennem at gøre en forskel, at de bidrager til at løse store, komplekse udfordringer i deres hverdag. Det skaber ikke kun øget engagement og loyalitet, færre sygedage, forbedret innovationskraft osv., det åbner op for en dybere følelse af mening, som er ekstrem værdifuld for medarbejderen såvel som for virksomheden.
Fra kvantitet til kvalitet
Da medarbejderinvolvering for alvor bliver rullet ud på danske virksomheder i begyndelsen af 00’erne er det med stort fokus på intern kommunikation. Nu skal ledelsen være synlig og kommunikere direkte og løbende med medarbejderne, som, i takt med udbredelsen af nye, digitale kommunikationsplatforme, skal kunne svare på ledelsens indlæg og kommentere på hinandens svar.
Ansvaret for den indsats er typisk forankret i kommunikationsafdelingen eller i HR, og succesen bliver målt i antallet af indlæg og svar fra medarbejderne. Involvering er altså en kvantitativ, målbar størrelse, som skaber et slags bevis for, at medarbejderne er engagerede i deres arbejdsplads.
”Denne form for kvantificering er en lidt gammeldags måde at måle værdien af involvering på,” konkluderer Mona Agerholm Andersen.
Anden bølge: med i hjertet af strategien
Næste involveringsbølge, som i høj grad ikke er toppet endnu, inviterer nu medarbejderne med ind i hjertet af strategiprocesser, som fx kan handle om forbedring af kundetilfredshed, fastholdelse af ledertalenter eller styrkelse af virksomhedens værdier og kultur; en indsats elektronikproducenten Eltwin har haft stor succes med (se side 28).
I lyset af, at forandring mere eller mindre er blevet en permanent tilstand i rigtig mange virksomheder, er det afgørende at involvere medarbejderne fra begyndelsen.
”Involveringen kan være med til at styrke virksomhedens demokratiske kultur. Når medarbejderne får mulighed for at komme til orde, dulmer det utrygheden og giver en følelse af kontrol over og ejerskab til den forandring, virksomheden står overfor”, mener Mona Agerholm Andersen.
Samtidig er involveringen med til at nedbryde siloer og hierarkier, fordi medarbejderen har en plads rundt om bordet sammen med mellemledere såvel som topledere. Ansvaret for denne type involvering er ofte placeret højere oppe i organisationen, fx hos en HR-direktør, der kan trække på ressourcer i hele organisationen, og som rapporterer løbende til toplederen.
Processen bliver ofte kommunikeret internt med mulighed for dialog medarbejdere og ledelse imellem, men de kvantitative kommunikationsmål er afløst af mål, som på den ene side handler om den gode proces og medarbejderens egen oplevelse af at blive set og hørt undervejs og på den anden side de forretningsmæssige mål, som processens gerne skulle ende ud med, det kan fx være mere tilfredse kunder.
Det nye: med i kerneforretning og samfundsansvar
Og endelig findes der den type medarbejderinvolvering, som handler om at drive og udvikle virksomhedens mission og dermed kerneforretning. De virksomheder, som er længst i arbejdet med at integrere CSR og bæredygtighed i organisationen, arbejder ofte i det her felt på den ene eller den anden måde.
En af de virksomheder er H&M. ”Vi skal ændre måden, vi producerer og forbruger mode på.”, siger Karl-Johan Persson, CEO og ejer af H&M. Du kan læse mere om, hvordan medarbejderne bliver involveret i at realisere den vision i dette tema (side xx).
Inden for denne type involvering måler man selvfølgelig stadig på medarbejdernes generelle tilfredshed og engagement, ofte i de årlige tilfredshedsmålinger, men involveringens egentlige formål er omstilling af virksomhedens kerneforretning, leverandørkæder, kunder eller i nogle tilfælde forandring af politiske og samfundsmæssige forhold.
Det skal give mening
Denne type medarbejderinvolvering er endnu i sin vorden herhjemme. Det er en svær omstillingsøvelse, fordi den så fundamentalt ændrer virksomhedens formål og måde at skabe værdi på. Nu handler det ikke om at øge medarbejderinvolvering og dermed engagementet. Nej, virksomheden er til for samfundet og herigennem også for medarbejderne, fx fordi den udvikler bæredygtige alternativer til plastic, sælger vedvarende energi eller hjælper mennesker ud af fattigdom.
”Det handler om at skabe en uimodståelig organisation, der kobler sin kerneforretning og sit formål med at tilføre mening til medarbejdernes liv.”
Der går nok nogle år før denne meningsskabende forretningsmodel bryder igennem herhjemme, men danske virksomheder gør formentlig klogt i at holde øje med udviklingen. Omstillingen til en bæredygtig vækst- og udviklingsmodel vil naturlig medføre et behov for at styrke virksomhedens fortælling om den værdi, den skaber for samfundet – og det har medarbejderne med garanti en mening om.
