28.09.2009  |  Strategi & ledelse

Indspark: Fagfolk skriver: Bestyrelsens rolle i virksomhedens samfundsansvar (CSR)

Bestyrelsernes rolle i danske virksomheder har ændret sig markant over de sidste femten år. Rekrutteringen af bestyrelsesmedlemmer er i dag nøje afstemt med kravet til kompetencer i at kunne lægge virksomhedens strategi og udføre de nødvendige kontrolfunktioner.

Strategiarbejdet rangerer i dag højere på bestyrelsernes dagsorden. Samtidig er alle større virksomheder med en ændring af årsregnskabsloven blevet pålagt årligt at rapportere på CSR fra og med regnskabsåret 2009. Ændringen blev gennemført med et bredt flertal i folketinget og bag kravet ligger en plan, der skal gøre ’Made in Denmark’ til verdens førende ansvarligheds-brand. Udenrigsministeriet undersøgte, hvad omverdenen værdsætter ved Danmark og ansvarlighed kom ud i toppen. Da CSR internationalt er her for at blive, var der ikke langt til den nationale handlingsplan om CSR; den første af sin slags i verden.

Handlingsplanen har af gode grunde lagt sig op ad den internationale princip-baserede tilgang til CSR. Med udgangspunkt i FN’s Global Compact’s ti principper ønsker regeringen endvidere, at de større danske virksomheder bruger en strategisk tilgang til CSR. Regeringen kalder det forretningsdrevet CSR. Også dette valg er klogt. Vilkårlige donationer, sponsorater eller bidrag til lokalsamfundet vurderes ikke at kunne skabe værdi for virksomhederne, medmindre de ses som en del af en overordnet strategi.

Bestyrelserne og den nye lov om CSR rapportering
Ændringen i Årsregnskabsloven stiller den strategiansvarlige bestyrelse overfor nogle væsentlige strategiske valg; og valgene skal træffes nu. Det første valg er en beslutning om, hvorvidt ledelsesberetningen skal angive, at virksomheden arbejder med CSR eller ej?

Vi vil givet se virksomheder, der angiver, at de ikke arbejder med CSR. Disse bestyrelser kunne skønne, at det eneste, der er vigtigt for virksomheden er optimeringen af indtjeningen, og at CSR ikke kan bidrage til denne. Andre bestyrelser kan overbevise sig selv om det ti år gamle argument; at CSR er et modefænomen blot. Disse bestyrelser må i de kommende år opleve, at deres evne til at lede en tidssvarende virksomhed vil blive udfordret.

Det må forventes, at størstedelen af landets bestyrelser ikke vil ses som ignoranter overfor en af verdens største ledelsesdiskurser. De vil beslutte at rapportere på CSR. Angiver ledelsen, at virksomheden arbejder med CSR, skal ledelsesberetningen henvise til en mere detaljeret redegørelse for: Virksomhedens CSR politik, herunder hvilke principper virksomheden arbejder ud fra; hvordan politikken implementeres; hvilke resultater den har opnået igennem regnskabsåret; og – hvis virksomheden ønsker at fortælle det - hvad den forventer at gøre til næste år.

Beslutningen om at ville rapportere på CSR er den mest enkle. Strategiske valg handler om tilvalg og ikke mindst fravalg. Og strategiske valg bør træffes på et oplyst grundlag, særlig når CSR ikke længere blot er en kommunikationsøvelse. Det er de færreste virksomheder, der som Novo Nordisk, har kompetencer til at dække alle de mulige tilgange begrebet CSR dækker over i dag.


Hvilken CSR-tilgang skal virksomheden vælge?
Det andet valg bestyrelsen står overfor er: Hvilken tilgang til CSR skal virksomheden anvende? For at CSR skal have nogen chance for at skabe værdi for virksomheden skal alle i virksomheden, og ikke mindst ledelsen, forstå, hvad CSR står for. Er CSR alene et spørgsmål om at nedsætte udledningen af drivhusgasser? Er CSR stadigvæk det rummelige arbejdsmarked? Er CSR et spørgsmål om hvor dygtig virksomheden er til at engagere sig i lokalsamfundet; det som i England kaldes ’community involvement’? Eller i hvilket omfang virksomheden er i stand til at tilfredsstille virksomhedens unikke interessenter; den såkaldte ’stakeholder’ tilgang?

Hvis CSR skal skabe konkurrencemæssige fordele, skal tilgangen kunne sammenlignes med andre virksomheders og værdsættes både nationalt og internationalt. Regeringens handlingsplan tilsigter at skabe denne effekt for dansk erhvervsliv som sådan, og lægger derfor op til at danske virksomheder bruger den internationale princip-baserede tilgang. FN’s Global Compact er verdens største CSR initiativ, og det eneste, der er sanktioneret af det internationale samfund.

Global Compact indeholder ti principper; det første handler om, at virksomhederne skal respektere og fremme menneskerettighederne og det andet, at de skal undgå at blive meddelagtige i menneskeretskrænkelser. De fire følgende principper fremhæver fire menneskerettigheder, de såkaldte kernearbejdstagerrettigheder. Rettighederne blev på ILO’s foranledning fremhævet i Global Compact. Herefter følger tre miljøprincipper og det tiende om forbuddet mod korruption. Dermed handler CSR om, hvordan virksomheden undgår at blive en barriere for og bidrager til social, miljømæssig og økonomisk bæredygtighed.

Mulighed for differentiering og branding?
Her dukker bestyrelsens tredje og største udfordring op. De fleste bestyrelser vil have det fint med at tage miljøansvar. Grønne regnskaber og den igangværende klimakrise har sat en stærk dagsorden i hele befolkningen. Efterhånden er anti-korruption også fasttømret, selvom det tog tid, før skiftet fra fradragsberettigelse til ekstraterritoriel kriminalisering var rodfæstet. Et par gedigne skandaler, senest hos Novo Nordisk understreger behovet for en indsats. Men miljø- og anti-korruptionsfokus er ikke i sig selv tilstrækkeligt til at differentiere en virksomhed eller et brand.

Indeholder operationaliseringen af social bæredygtighed denne mulighed?
FN har dokumenteret, at alle universelle menneskerettigheder er relevante for alle virksomheder i alle brancher i alle regioner i verden. Faktisk udgør de tredive rettigheder kernen af strategisk CSR. For at kunne træffe de rigtige strategiske valg skal bestyrelsen kende spillepladen; det vil sige kende de tredive basale principper for menneskets værdighed for at kunne identificere et passende indsatsområde.

Rygmarvsreaktionen fra mange erhvervsfolk på begrebet menneskerettigheder er, at de alene er relevante ’derude’ - i udviklingslande. Derfor springer mange virksomheder på toget med en generation 1.0 leverandørstyringsindsats; lav en Code of Conduct, monitorér leverandørerne i risikoområder, og auditér resultatet. Det er tvivlsomt, om denne tilgang er omkostnings-effektiv, og mange vil mene, at den er skadelig for økonomisk bæredygtighed på de pågældende markeder. Udviklingen for ansvarlig leverandørstyring er allerede nået til en generation 3.0, og bestyrelsen bør kende alle tre generationer for at kunne træffe de rigtige strategiske valg.

Risikostyring i sig selv er naturligvis en forudsætning for at arbejde med CSR – men det er ikke strategisk CSR. Udgør virksomheden en barriere for bæredygtig social, miljømæssig eller økonomisk udvikling er den ikke samfundsansvarlig. Arbejdet med at overholde de internationale principper skal således være på plads, men man kan ikke forvente konkurrencemæssige fordele på længere sigt. På kortere sigt kan innovative metoder give anerkendelse; eksempelvis ved etableringen af det bedste ’whistleblower’ system, hvor medarbejdere kan klage, hvis de føler, at deres rettigheder bliver krænket, eller de observerer bestikkelse.

CSR kompetencer i bestyrelserne
Strategisk CSR handler om at træffe valg: Hvilke principper, kan virksomhedens produkter, services eller kompetencer bedst fremme? Strategisk CSR kan også være, når en virksomhed vælger at bidrage proaktivt til principper som er udsat for en særlig stor risiko. Disse risici hænger sammen med virksomhedens aktiviteter og dens geografiske placering.
Bestyrelserne bør træffe disse valg og det nytter ikke, at ledelsen ikke giver valgmuligheder. Enten må bestyrelsen uddanne sig; eller også må den sørge for, at et kompetent medlem bliver optaget i bestyrelsen. Det kan så passende være en kvinde og dermed en demonstration af CSR (mangfoldighed i bestyrelsessammensætningen). Uvidenhed vil i dag være uansvarlig.

Mere fra Sune

Sune Skadegaard Thorsen

CEO & Senior Partner

Sune Skadegaard Thorsen er stifter og direktør i GLOBAL CSR. Han har siden 1996 arbejdet professionelt med CSR, som en af de første pionerer på området. Med en baggrund som erhvervsadvokat har Sune internationalt været én af de ledende kræfter i at gøre ansvaret for social bæredygtighed pragmatisk og operationelt gennem menneskerettighederne. Sune er således en af grundlæggerne af den princip-base…

Se profil  

  CSR.dk anvender cookies, som vi bruger til at huske dine indstillinger og statistik m.m. Når du fortsætter med at bruge websitet accepterer vores nye cookie- og persondatapolitik. Læs mere