07.10.2020  |  Strategi & ledelse

Indspark: Den gratis frokosts svanesang

Dagene, hvor virksomheder kunne plukke her og der i CSR-buffeten og selv definere, hvad ”bæredygtighed betyder for dem”, er snart ovre. Future-Fit, EU’s taksonomi og Science Based Targets initiative viser, at stakeholdere nu kræver en langt mere systematisk ledelse af og rapportering om virksomheders bæredygtighed.

For nylig var jeg ude for at holde oplæg for en større dansk virksomhed. Virksomheden havde på deres side kommunikeret, at nu ville de tage de næste – ambitiøse – skridt i deres arbejde med bæredygtighed, og havde brug for at vide hvilke redskaber og tilgange, der var mulige. Vi kunne på vores side præsentere vores baseline-værktøj, Future-Fit, som flere af de største danske virksomheder i samme situation er begyndt at bruge, netop fordi det er ambitiøst og kommer hele vejen rundt. Så matchet forekom godt, kaffen var også god, snakken flød frit, folk var interesserede. Det varede lige indtil chefen skar igennem. ”Sig mig lige,” sagde han. ”Hvorfor skulle jeg bruge det her system, der dikterer, hvad vi skal arbejde med for at kalde os bæredygtige? Jeg kan jo hurtigt kan afgøre med mine stakeholdere, hvad bæredygtighed skal være for os, og så tage den derfra.” Jeg forsøgte at forklare, at det nok ikke længere er en god idé at tro, at man som en stor virksomhed selv kan definere, hvad bæredygtighed er. Bæredygtighed defineres i en samfundsdiskussion, og hvis man tror, man kan handle det af internt i bestyrelseslokalet, så risikerer man at fremstå nøgen den dag, man for alvor bliver kigget efter i sømmene. Jeg troede egentligt selv, at jeg fulgte den udmærket op ved at betone, at princippet om at læne sig op ad en anerkendt standard jo veletableret i f.eks. styring og rapportering
på økonomiske forhold. På et område, der er så komplekst og potentielt konfliktfyldt som bæredygtighed, er det endnu vigtigere, at man ikke går i marken med egne hjemmestrikkede løsninger. Og så tænkte jeg at satte trumf på ved at slå fast, at virksomheder jo ikke selv definerer, hvad f.eks. arbejdsmiljøloven ”skal være for dem”. Vi hørte ikke fra den virksomhed igen.

Valgfrihed rækker ikke mere
Måske var det den sidste pointe, der gik over stregen. Det er de færreste, der kan lide at få at vide, at de ikke har den handlefrihed, de troede de havde. Ikke desto mindre er det et budskab, der er nødvendigt at få ud. Bæredygtighed har for mange virksomheder været et tag selv-bord, hvor man uden omkostninger kunne vælge at fokusere på de ting, man gerne ville tale om. Jeg vil ikke kalde det greenwashing, for mange virksomheder har bare fulgt de råd de har fået om at ”vælge deres Verdensmål” og fokusere på ”the material issues”, og jeg skal være ærlig og indrømme, at vi også tidligere har været med til at give den type rådgivning. Pointen er, at det ikke rækker mere, hverken for os eller vores kunder. Tiden er løbet fra den gratis frokost ved bæredygtigheds-buffeten. Investorer, kunder, banker, myndigheder og andre stakeholdere bliver ved med at komme med større krav om indsigt i virksomheders bæredygtighed. For nogle stakeholdere handler det om, at virksomhederne skal demonstrere, at de har styr på deres risici – fra klimaforandringer til risiko for ny regulering af for eksempel kemikalier til risikoen for at blive kørt af markedet af konkurrenter med en mere bæredygtig profil. For andre handler det om, at virksomhederne skal demonstrere, at de har styr på værdierne. Selv et ikon for bæredygtighed som det svenske havremælksfirma Oatly er nu kommet under beskydning, fordi de har solgt en del af virksomheden til Blackstone, der har forbindelser til både Trump og regnskovsrydning.

Fra historier til systematik og data
Det bliver sværere og sværere for virksomheder at møde den slags krav med en god historie om, at nu har man sparet x ton CO2 i forhold til sidste år, eller at du ligger i top 50 i din branche på et bæredygtighedsindeks. Stakeholdere forlanger i stigende grad at få at vide, hvor meget du udleder i alt, hvor meget du vil udlede i 2030, hvornår du planlægger at blive CO2neutral. Og hvordan går det så for resten med dit forbrug af vand, dine medarbejderes rettigheder, og har du styr på din leverandørkæde? De færreste virksomheder kan levere data på alt dette. Faktisk ved de ofte ikke, at det er et issue, før de møder et krav om svar. Men løsningen for virksomhederne er åbenlyst ikke at stille sig op i køen til buffeten og igen selektivt vælge at arbejde med en lille håndfuld
verdensmål. Svaret er i stedet at grundigt og systematisk undersøge, hvordan de klarer sig på tværs af alle områder. Så kan de prioritere på baggrund af et fundament af systematisk indsamlet viden. Og de kan forklare deres prioriteter over for kritiske stakeholdere. Det er det, der skaber forskellen mellem på den ene side at stå nøgen over kritik og blive nødt til at indrømme, at man f.eks. ikke arbejder med at nedbringe sit vandforbrug, eller på den side at kunne forklare, at man ikke har prioriteret at nedbringe forbruget af vand pt., fordi man kan dokumentere, at man ikke trækker vand fra kilder, der er i fare for at blive udtømt.

Det future-fit kan
Future-Fit skaber netop det fundament af viden. Det er på den måde i familie med andre nye systematiske måder at styre og rapportere på bæredygtighed såsom EU’s Taksonomi og Science Based Targets initiative. Ho Nordic Sustainability følger vi arbejdet med taksonomien tæt og arbejder også med SBTi, men i vores optik er Future-Fit bedre dækkende og langt mere operativt. Det, tror jeg, er grunden til, at redskabet er blevet populært hos især større virksomheder, der ikke kan tåle at sakke bagud på bæredygtighed. Herhjemme arbejder både Mærsk, Novo Nordisk og Ørsted med systemet, og vi har selv brugt det i forbindelse med strategi-arbejde for Hempel og Coloplast. Vi oplever, at Future-Fit leder meget direkte til diskussioner af, hvordan en organisation skal håndtere evt. svage punkter, og hvordan deres prioriteter for bæredygtighed påvirker deres større strategiske mål. Vi plejer at sige, at det trækker vod gennem en organisation og bringer både problemer og muligheder op til overfladen, hvor ledelsen kan se dem. Og det du kan se, kan du styre. Rent teknisk arbejder systemet med 23 mål – såkaldte Break-Even Goals. Bag hver af de 23 mål ligger en konkret datadrevet beregning, der kan revideres – ligesom et traditionelt regnskab – og rapporteres med en score mellem 0 og 100 %. Opnår du 100 på et mål, kan du med god ret hævde, at din virksomhed ikke gør skade på dette område. Til sammen udgør målene virksomhedens ”extra-financial break event point” – beklager, jeg kender ikke en god oversættelse – lige så konkret som den finansielle break even. Lad mig slå en ting helt fast. Virksomheder kan og skal ikke være verdensmestre på alle områder. De skal stadig vælge deres kampe og prioritere, hvad de gør først – lægge en strategi med andre ord. Men hvis de er lidt fremsynede, så baserer de den strategi på et systematisk opbygget grundlag af viden, ikke på en snak med bestyrelsen eller en gratis tur i bæredygtighedsbuffetten. Man bliver ikke fit til fremtiden på en diæt af gratis frokoster.

Mere fra Morten

Morten Jastrup

Partner Nordic Sustainability

Se profil  

  CSR.dk anvender cookies, som vi bruger til at huske dine indstillinger og statistik m.m. Når du fortsætter med at bruge websitet accepterer vores nye cookie- og persondatapolitik. Læs mere