Få mere ud af CSR-ressourcerne med Lean

Organiseringen af CSR-arbejdet er i mange virksomheder historisk betinget. Hvis en virksomheds tilgang startede med miljø, ses det ofte, at det er produktionen, der har det samlede ansvar for CSR-arbejdet. Startede det op med medarbejdertrivsel, er det HR-funktionen. Eller kommunikationsafdelingen, hvis opstart var omkring selve rapporteringen.

I en del virksomheder er den organisatoriske udvikling sket horisontalt, hvor mange funktioner skal blive enige om at arbejde sammen om CSR og bruge den tilgang, de systemer og procedurer, der findes i de forskellige afdelinger og funktioner.

I andre virksomheder er der en mere vertikal organisering, hvor der er implementeret en central CSR-funktion samt centralt definerede politikker på området. Linjefunktioner og relevante stabsfunktioner udfører i henhold til disse politikker CSR-arbejdet og står til regnskab over for den centrale CSR-funktion. Arbejdet er dog ofte ineffektivt, fordi der ikke er fulgt op med harmoniserede systemer og retningslinjer, der giver optimal ressource-effektivitet.

”Vi bruger mange ressourcer på vores CSR-arbejde”. Det udsagn høres ofte – og senest i en undersøgelse, som PwC og CBS udførte i 2011, kom det frem, at regnskabsfunktioner oplever, at der bruges mange ressourcer på CSR-arbejdet samt -rapporteringen. Hvorvidt dette faktuelt er rigtigt, eller der alene er tale om en subjektiv holdning, skal vi ikke gøre os til dommere over. Men det ændrer ikke på, at det opleves sådan.

Et andet forhold er, at mange CSR-managere føler sig pressede til at skulle levere CSR-resultater, men uden midler og fornødne interne ressourcer til rådighed. Det kom blandt andet til udtryk i en undersøgelse, som Erhvervs- og Selskabsstyrelsen stod bag i 2010.

Endelig bruges CSR-data i stigende grad internt af virksomhedernes ledelse til at holde sig opdateret i forhold til CSR-arbejdets resultater og opfyldelse af mål. Alle forventer, at man kan stole lige så meget på CSR-data som på finansielle data. Især hvis disse data er præsenteret i samme ledelsesrapportering.

Udfordringen
I takt med at CSR opnår højere status i virksomhederne, øges kravene til effektivitet og lønsomhed i CSR-arbejdet.
Udfordringen for en række virksomheder er derfor: ”Kan vi få mere ud af mindre? Kan vi få mere kvalitet ud af de samme ressourcer? Kan vi ændre på noget, så vi når det hele med de ressourcer, vi har? Hvordan kan vi effektivisere?”

Det er her, Lean kommer ind. Lean kan anvendes til at effektivisere CSR-arbejdet og målrette aktiviteter, handlinger, systemer, organiseringen mv. til det, som giver mest værdi for ”CSR-kunderne” (dem, som skal modtage resultatet af CSR-arbejdet), og det, som CSR-arbejdet skal bruges til.

Værdien af Lean
I dag anvendes den generelle Lean-model ikke kun til at effektivisere produktionsprocesser, men i stigende grad også til at effektivisere og målrette administrative processer med det formål at tilrettelægge arbejdet mere hensigtsmæssigt og frigøre ressourcer, som dermed kan anvendes til yderligere at forbedre og udvikle virksomheden.

Normalt ses det, at virksomheder, der implementerer Lean i de administrative processer, øger effektiviteten med 15-20 procent i gennemsnit, men nogle virksomheder opnår effektivitetsforbedringer på helt op til 25-30 procent.
Når Lean anvendes på CSR-området, sker det med en såkaldt ”fem-linset tilgang”.

Kunden
Den midterste linse er ”Kunden” – eller sagt med andre ord – hvem udføres CSR-arbejdet for, hvem er brugeren = kunden. På CSR-området betegnes kunderne ofte også som interessenterne: Men det er afgørende ikke at favne interessenter i flertal ubestemt form. Erfaringer viser, at fagpersoner meget ofte har antagelser og formodninger om, hvad der konkret er behov for. Derimod er det ikke så ofte, at interessenter (hverken interne eller eksterne) bliver spurgt direkte om, hvad de anser som værdifuldt, og om det, virksomheden leverer, rent faktisk lever op til deres forventninger, så ”vi i virksomheden hverken yder for meget eller for lidt”. Det centrale er at tilpasse arbejdet således, at der fokuseres præcis på de processer, som er mest værdiskabende for de konkrete brugere/kunder/interessenter. Der vil dog forekomme situationer, hvor man af lovmæssige grunde må inkludere arbejder, der ikke har en værdi. set i et CSR Lean-perspektiv.
Med kunden (kunderne) i ”æbleøjet” (se illustration) gennemføres Lean-projektet med ”dybdelinseanalyse og kortlægning” på disse fire områder (linser):

De interne processer
Hvordan kan de processer og retningslinjer, der arbejdes efter i dag, reduceres, omformes mv., så der skabes øget effektivitet ved strømlining af processer og procedurer? Fokus for denne kortlægning vil være identifikation af, hvor og hvordan der kan skabes mere fleksibilitet, hvordan systemer kan bidrage med besparelser i forhold til tidsforbrug, og hvad der kan ændres her og nu − på kort sigt og på længere sigt.
Denne linse er rettet direkte mod virksomhedens bundlinje og øget effektivitet uden reduceret værdi for kunden.

Leverancestyringen
Den næste linse – leverancestyringen – er rettet direkte mod kunden og dennes oplevelse og nytteværdi af, hvad der leveres fra CSR-organisationen.
Fokus er på at undersøge, om og hvordan leverancen kan ske mest systematisk og robust med henblik på kvaliteten i leverancen, altid rettidig information med rigtige data på den mest klare, enkle og forståelige måde og til den/de rette ”kunde/kunder”.
Hvad kan gøres bedre for at øge værdien af CSR-arbejdet for ”CSR-brugeren/kunden”?

Adfærd og samarbejde
Arbejdes der med en adfærd og i et samarbejde internt i virksomheden, der hele tiden har fokus på ”kunden”? Og er CSR-brugeren i centrum for alle involverede – med henblik på at det samlede CSR-arbejde finder sted hensigtsmæssigt, effektivt og målrettet? Støtter alle hinanden i at udføre CSR-arbejdet så godt som muligt – og sættes der konstruktive spørgsmålstegn ved, om det kunne gøres bedre – som et led i samarbejdsmåden.
Samarbejdsrammen, og hvordan den udmøntes i praksis, er fokus for den tredje linse.

Organisering og kompetencer
Den sidste linse afdækker, om der er elementer omkring organisering og kompetencer, der gør, at de tre andre linser ikke fungerer optimalt.
Anvendes der i samarbejdet en klar og kendt kompetencematrix? Fungerer coaching-systemet? Er organiseringen optimal, og har alle de fornødne, tilstrækkelige samt rigtige kompetencer til at udføre deres CSR-arbejde?