10.03.2019  |  Medarbejder

Indspark: Vi skal gøre op med myter og installere bias-blokkere

På baggrund af sin historiske indsats for kvinders rettigheder har Danmark ry som forgangsland, når det kommer til ligestilling. Nye internationale undersøgelser viser dog, at Danmark er faldet drastisk ned af ligestillingsranglisten.

I World Economic Forums 2019-rapport om Global Gender Index er Danmark på en 95. plads, når det drejer sig om kvinder i ledelse. Fordi Danmark kun har seks procent kvindelige CEOs i de private børsnoterede virksomheder, landets 1200 største virksomheder har kun seks procent kvindelige bestyrelsesformænd, og i de samme 1200 største virksomheder har over halvdelen (54 procent) ikke en eneste kvinde i deres direktion.

To dårlige forklaringer – og en god
De to mest gængse forklaringer på disse nedslående tal er, at kvinder ikke kan, altså at de ikke har de rette kompetencer, eller at de ikke vil – eller tør – tage magten. Vi bliver dog nødt til at lægge disse forklaringsmodeller fra os. Kvinder kommer i dag ud af universiteterne med højere gennemsnit end mændene, og de er generelt bedre kvalificerede, når de stiger til lederjobs end deres mandlige medledere. Derudover har de fleste analyser fra i hvert fald det seneste årti vist, at der blandt mellemledere (og studerende på f.eks. CBS) er stort set samme ambitionsniveau at finde blandt mænd og kvinder.

Et tredje – og i forskningen mere anerkendt – forklaring er, at vores opfattelse af det at være leder er farvet af nogle stærke kønsstereotyper, som gør at vi ikke kan bedømme mennesker neutralt, men dømmer dem forskelligt afhængigt af, om de er mænd eller kvinder.

Mænd og kvinder bedømmes forskelligt
Vi er med andre ord ‘biased’ i vores beslutninger og tager ikke rationelle rekrutterings- eller forfremmelsesbeslutninger, når vi bedømmer mandlige og kvindelige kandidater. Utallige analyser og eksperimenter har vist, at kvinder systematisk bliver bedømt lavere end deres mandlige ’modpart’.

De to mest berømte analyser er for det første det såkaldte John-Jennifer studie, hvor det samme CV bliver sendt ud til en stor gruppe ledere, som bliver bedt om at bedømme kandidaten. CV’erne er ens bortset fra, at der på halvdelen af dem står et mandenavn og halvdelen et kvindenavn. CV’et med mandenavnet (John) bliver systematisk bedre bedømt, får anslået en højere startløn, bliver tilbudt mere mentoring, og i udvidede variationer af samme studie er han også mere vellidt og bliver bedømt til at være en bedre forælder end den kvindelige leder.

Den anden berømte undersøgelse er et blindtest studie, hvor det Amerikanske Symfoniorkester holdt audition bag et tæppe. Andelen af kvindelige musikere steg med 25 procent – bare ved, at man ikke kunne se, om det var mænd eller kvinder man valgte.

Vi er styret af ubevidste stereotyper
Den forskningsmæssige konklusion er klar. Lederes måde at rekrutterer og forfremmer medarbejdere på, er påvirket af kønnede stereotyper, som gør, at vi bedømmer mænd til at være bedre ledere end kvinder. Og det gør vi alle, ubevidst og hele tiden – også jeg, der har beskæftiget mig med dette emne i mange år. Og det er fordi historie og kultur påvirker os gennem vores opvækst, uddannelse og arbejdsliv og gør os biased. Her er der både tale om eksplicitte holdninger, og implicitte bias som træder i kraft uden vores viden (og endda mod vores vilje), fordi vores hjerne er afhængig af prædefinerede kategorier for at kunne tage beslutninger; kategorier som er farvede af historiske og kulturelle kønsstereotyper.

Vi må gøre op med myter
Første skridt på vejen mod flere kvinder i ledelse er derfor at gøre op med myten om lighed, gøre op med myten om det frie valg og gøre op med myten om meritokratiet. Hvis vi anerkender den store mængde forskning, der er lavet om bias og stereotyper i organisationer, bliver vi nødt til at anerkende, at vi ikke har lighed i dag. Vi er nødt til at se kvinders – og mænds – valg som formet af stereotype forventninger til dem. På samme måde som karrierekvinden konstant skal begrunde sit valg og retfærdiggøre, at hun ikke bruger lige så meget tid på børnene – eller ikke har nogen –, skal den hjemmegående husfar (som vi sigende end ikke har et ord for) også begrunde sine valg igen og igen og retfærdigøre overfor venner og bekendte, at han er en rigtig mand, selvom han har valgt at gå hjemme. Det er derfor langt nemmere for kvinder at ’vælge’ børn til og for mænd at ’vælge’ karrieren til.

Tilsammen betyder det at meritokratiet er en illusion. Når bias og stereotyper påvirker os – og vores valg – så meget som forskningen igen og igen har vist, lever vi ikke i et meritokrati, hvor meritter – det vil sige kompetencer og opnåede resultater – objektivt bestemmer, hvem der er ved magten. Hvem, der er ved magten, bestemmes i høj grad også af kønnede forventninger, normer og organisations- og samfundsstrukturer. Det bliver derfor også nødvendigt at kommunikere, at det at implementere initiativer for at få flere kvinder i ledelse, ikke er diskrimination mod mænd, men en udligning af den diskrimination, vi ind til videre har haft på det danske arbejdsmarked.

For at kunne gøre noget ved antallet af kvinder i ledelse er vi derfor nødt til at ændre den adfærd, bias og stereotyper resulterer i, og de normer der ligger til grund for denne adfærd.

Den hurtige indsats
Det mest effektive, man kan foretage sig på kort sigt, er, at implementere det jeg kalder biasblokkere. Biasblokkere går netop ind og blokerer for bias og formindsker dermed, den diskrimination som ellers ville følge af bias. En vigtig præmis for biasblokkere er, at det ikke er kvinderne, der skal ændres, hjælpes eller motiveres, men derimod systemet – organisationen, processerne og lederne – der skal fixes. Kun hvis nuværende ledere hjælpes til at ændre deres egne praksisser, kan de være med til at forhindre, at organisationen tager farvede – og dermed dårlige – rekrutterings- eller evalueringsbeslutninger, der potentielt forhindrer både kvinder og mænd i at udvikle og udnytte deres fulde potentiale.

For at opnå denne forandring, må ledernes egen vurdering (mavefornemmelse, intuition og erfaring) suppleres af systemer og processer, der er designet til at spotte og blokere menneskelig bias. Selv de mest bias-opmærksomme ledere fanges af den bias, der uundgåeligt kommer fra deres kulturelle arv. Biasblokkere fungerer selv her, fordi de er designet til at ’outsmarte’ den menneskelige hjerne.

Biasblokkere skal naturligvis matches den enkelte organisations behov, men de mest effektive er: slå stillinger op, selvom der er en god intern kandidat; tænk over sproget i jobannoncen; stil krav til headhunteres processer; anonymisér ansøgeres CVer; del interviewet op i flere enkeltdele foretaget af forskellige personer; sørg for repræsentation i ledelse, brug af eksperter, inviterede gæster etc.; sørg for og monitorer ligeløn; gør information om løn offentlig tilgængelig; knyt diversitetsmål op på lederbonusser.

På længere sigt
Vil man gerne videre end det, skal der mere langsigtede kulturinitiativer til, som har til formål at adressere og ændre de stereotype normer, der former organisationskulturer og karriereveje. Dem er der ikke plads til at komme ind på her.

Man kan læse mere om de forskellige tiltag og hvordan man designer dem i min kommende bog ’Ledelse af Køn: Hvordan kønsstereotyper former kvinders og mænds karrierer. En bog om barrierer og nye strategier. Den udkommer på DJØFs Forlag i maj måned, men kan forudbestilles her

Mere fra Sara

Sara Louise Muhr

Professor ved CBS

Se profil  

  CSR.dk anvender cookies, som vi bruger til at huske dine indstillinger og statistik m.m. Når du fortsætter med at bruge websitet accepterer vores nye cookie- og persondatapolitik. Læs mere