"Vi skal skabe værdi uden at ødelægge"

I dag er det helt ukontroversielt at sige, at man vil drive sin virksomhed, så den tilfører samfundet værdi uden at forringe livsgrundlaget for kommende generationer. Det var det ikke for 25 år siden, da Social Venture Network blev dannet af en gruppe visionære erhvervsledere. Netværket er fortsat et levende forum for bæredygtig ledelse i såvel Europa som USA og Asien. Medlemmerne inspirerer hinanden til nytænkning.

Den nuværende europæiske formand Leen Zevenbergen deltog for nylig i et arrangement for socialøkonomiske virksomheder, hvor han stillede op til interview. Som eksempel på, hvad det indebærer at leve op til de ambitioner, som lå og ligger i Social Venture Network, bruger han den hollandske IT-virksomhed, Qurius, hvor han er administrerende direktør. Her er mellemledernes bonus bestemt af, om de lever op til virksomhedens bæredygtighedsmål, som er ganske omfattende. Et af målene er en 13 procents nedsættelse af CO2-udslip hvert år og en 100 procent bæredygtig drift i 2014 – helt ned til medarbejdernes biler. Og Qurius er ifølge Leen Zevenbergen ikke bagud for sit mål. Hans egen bil er for længst udskiftet med en hybridbil.

”Der stilles større og større krav om bæredygtighed, og jeg ville ikke selv arbejde for eller med en virksomhed, som ikke mener, de har et ansvar. Det bør være en selvfølge, så hvis virksomhedsledere spørger mig, hvorfor de skal opføre sig ansvarligt, så får de ikke noget svar,” siger han.

Ansvaret omfatter samfundet som helhed, men man har et særligt ansvar over for det lokalsamfund, man er del af, mener han. En konsekvens er, at shareholder-møderne i Qurius er erstattet af stakeholder-møder, hvor blandt andet medarbejdere og repræsentanter fra lokalsamfundet deltager.

Endnu en dimension er mangfoldighed. ”Hvorfor kan receptionisten ikke sidde i en kørestol?” spørger han, som i Qurius lægger stor vægt på diversitet blandt medarbejderne – ikke kun hvad angår køn etnicitet og alder. Receptionister klarer sig fint i en kørestol, og Leen Zevenbergen har også ansat en programmør uden arme, som bruger tæerne på tastaturet.

Det fjerde P
”Vi hører tit om de tre P’er – People, Planet, Profit, men de fungerer ikke uden det fjerde P – Passion,” hos ledelse og medarbejdere, siger Leen Zevenbergen, som mener, at følelserne skal med, hvis man vil leve op til sine mål. Og sådan ser virkeligheden ikke ud ret mange steder i Europa. Leen Zevenbergen understreger dog, at han ikke kender til danske forhold.

”70 procent af medarbejderne i europæiske virksomheder kan ikke lide deres job, og 24 procent bliver direkte syge af det,” siger han og refererer til tidligere undersøgelser. Af samme grund får arbejdspladsen ikke glæde af deres kreativitet, den reserverer de til deres fritidsaktiviteter, og det lægger en dæmper på virksomhedernes innovationskraft.

Han vil have en virksomhed med glade mennesker og mener, at det er et spørgsmål om at imødekomme deres rimelige ønsker.

"Jeg bryder mig for eksempel ikke om at sidde i en trafikkø om morgenen. Det gør medarbejderne selvfølgelig heller ikke, så hvis de hellere vil møde senere, eller hvis de arbejder bedre om natten, så hvorfor ikke? Jeg bryder mig ikke om at arbejde i en kedelig bygning, det gør medarbejderne heller ikke," siger han.

Stimuler anarki
For meget ledelse er en vigtig årsag til utilfredse medarbejdere, mener Leen Zevenbergen, som efterlyser mere anarki på arbejdspladsen.

Hans holdning er, at regler, rutiner og faste mødetider er et levn fra industrisamfundet, som ikke er med til at øge værdiskabelsen. Der skal ifølge ham tænkes ”output”-orienteret. Mennesker skal kunne lide deres arbejde og deres arbejdsplads - også den fysiske indretning.

”Jeg betragter mig selv som den nederste i pyramiden. Mit arbejde er at gøre folk glade og give dem de bedst mulige betingelser for at udfolde deres kreativitet, så gør de resten,” siger han og nævner sin nye ledelsesbog, ”Rip Off Your Necktie and Dance”, som introducerer begrebet Servant Leadership - lederen som medarbejdernes "opvarter".
Det er dog ikke alle, der kan lide at være deres egen leder. De fleste lærer det, men for nogen tager det flere år.

Hvordan udøver man så denne ”ikke-ledelse”? Leen Zevenbergen mener ikke, det er så svært. Man skal bare behandle sine medarbejdere på samme måde, som man selv vil behandles. Og så skal man smide formaliteterne overbord.

”Jeg går i den samme slags tøj og taler samme ”sprog”, som jeg gør derhjemme.