Egen indkøbspraksis er afgørende for ansvarlighed i leverandørkæden
En ansvarlig leverandørkæde handler ikke kun om leverandører, men i mindst lige så høj grad om dem, der afgiver ordren. Deres rolle er at holde snor i egen praksis, og det kræver ifølge Sourcing House både mod og tydelig ledelse.
Ifølge Sourcing House er der åbenlyse fordele ved ikke at spænde ben for dem, der skal udføre arbejdet, ved f.eks. at lave masser af ændringer i løbet af produktionsfasen. .
Hos det danske tøjmærke Masai er rollerne i tilblivelsen af en kollektion byttet rundt i forhold til normen i modebranchen. Her er det nemlig ikke designerne, der sætter rammen, det er indkøbsdirektøren. Rammen, som også kaldes kollektionsstrukturen, bygger bl.a. på viden om virksomhedens faste leverandørers kapacitet, for at sikre deres forretning mod alt for store udsving i ordremængden, og Masais eget behov for leveringssikkerhed.
”De forstår, at de har et ansvar i forhold til deres partnere, leverandørerne, og det skal de leve op til. Det er et fint eksempel på, at det første og mest grundlæggende perspektiv på ansvarlige leverandørkæder er, at man anerkender, at det er et samarbejde, som begge skal få noget ud af. Så det kan ikke kun være den ene part, der skal lyttes til og stiller krav, man må også sætte sig ind i, hvad der fungerer for leverandøren,” siger Silke Sønderstrup-Granquist, ansvarlig for CSR i virksomheden Sourcing House, som arbejder som bindeled mellem tekstilbranchen og dens leverandører.
”Når vi sætter nogle mennesker til at producere vores varer, så har vi et ansvar for at give dem ordentlige forhold at gøre det under,” fortsætter hun.
Konsekvensen af den erkendelse bliver, at man er nødt til at se på sin egen indkøbspraksis.
Silke Sønderstrup-Granquist er ansvarlig for CSR i Sourcing House, som arbejder som bindeled mellem tekstilbranchen og dens leverandører.
Styr på egen praksis giver fordele for alle
I Dansk Initiativ for Etisk Handels medlemsundersøgelse for et par år siden, spurgte man til medlemmernes indkøbspraksis. Dengang var det lige under halvdelen af medlemmerne, der svarede, at det var noget, de arbejdede med. Det er ærgerligt.
”Man har virkelig gode muligheder for at påvirke forholdene hos sine leverandører, ved at se på egen praksis. F.eks. om ens egne handlinger uforvarende er med til at forhindre at de krav og forventninger man har til leverandørerne opfyldes. Det har så stort et potentiale for at skabe forbedringer. For leverandørerne og deres medarbejdere på den ene side, men også for ens egen forretning på den anden side. Det giver nogle bedre samarbejder, hvis man er optaget af at sikre, at et samarbejde skaber værdi for andre end en selv. Så får man også nogle partnere, som er glade for at arbejde sammen med en” siger Silke Sønderstrup-Granquist.
Der er åbenlyse fordele ved ikke at spænde ben for dem, der skal udføre arbejdet, ved f.eks. at lave masser af ændringer i løbet af produktionsfasen, som gør at leverandøren bliver presset på både tid og økonomien ift. overarbejde. Ved at behandle leverandøren ordentligt, kan man udvikle et bæredygtigt partnerskab og derved blive prioriteret.
Sourcing House mener også at kunne spore en tendens til, at man over tid ender med at få bedre priser når man har en god praksis, fordi leverandørerne ikke længere behøver at indregne omkostninger ved løbende ændringer.
”Det kræver lidt mod, men man kan med fordel spørge sine leverandører, hvad de ser som de største udfordringer i ens indkøbspraksis. Det ved de udmærket godt. Og det kræver at der er opbygget tillid. For leverandøren kan det jo give bagslag at udtrykke krav til sine kunde, hvis denne ikke er klar til at levere på dem. De risikerer jo at miste ordren,” siger Silke Sønderstrup-Granquist.
Beskytter mod risici
Egen praksis har også direkte indflydelse på, om leverandørerne kan leve op til de krav man stiller i sin code of conduct i forhold til arbejdsforhold. F.eks. at man kan være sikker på, at ens varer bliver lavet på den fabrik, der er blevet auditeret.
”Hvis leverandøren bliver for presset på tid og pris, kan de se sig nødsaget til at lægge det ud til en underleverandør. Og det er ofte i de situationer, man løber ind i risici for at finde tvangs- eller børnearbejde i sin leverandørkæde: når ens ting ikke bliver lavet, der hvor man tror. Det er en reel risiko, hvis man lægger et stort pres på leverandøren, ved ikke at have styr på sin egen praksis,” siger Silke Sønderstrup-Granquist.
Hvem bestemmer egentlig?
Egen praksis handler i al væsentlighed om planlægning. At man har styr på den, at man overholder den plan der er lagt, og at leverandøren har mulighed for at bidrage til en plan og kan tilpasse sine planer.
Så hvorfor gør virksomhederne ikke bare det? Planlægger ordentligt og har styr på egen praksis? Det handler overordnet om, at forskellige afdelinger eller funktioner i virksomheden har modsatrettede behov. F.eks. i tekstilbranchen, hvor designerne typisk gerne vil have så stor kreativ frihed som muligt. Eller i detailhandlen, hvor sælgerne gerne vil have så varieret et udbud til kunderne som muligt. Mens indkøb – uanset branche - har brug for så faste rammer som muligt.
”Hvis man vil opnå de fordele, som man kan få ved at kigge på egen praksis, så kræver det synlig ledelse, som prioriterer planlægning og giver mandat til indkøberne. Der skal være klare retningslinjer som gælder for hele virksomheden, et tydeligt overblik over opgaver i løbet af året – og det skal være tydeligt, hvem der har det sidste ord. Det er svært at agere som ansvarlig indkøber, hvis der ikke er klare retningslinjer,” siger Silke Sønderstrup-Granquist.
