Compliance? Skab engagement med DMA.

Jonas og opgaven hos Wismettac

Jonas er entrepreneur, har startet virksomheder, og er dermed hverken fra compliance- eller bæredygtigheds-verdenen. Inspireret i sin tid i Fiskerikajen, så har han advokeret for at bæredygtighed er en forandringsledelsesopgave. På den baggrund fik han opgaven som projektleder for CSRD implementering for koncernen Wismettac, og dermed udarbejdelse af en dobbelt væsentlighedsanalys (DMA). Wismettac er en japansk virksomhed og er en af de globale førende leverandører til Sushi-restauranter mm, har kontorer over hele verden og har p.t. 6 virksomheder i Europa med en årlig, samlet omsætning over 4mia DKK.

Hvad tænker en japansk ledelse om CSRD / DMA?

De ser det meget globalt. Derfor er CSRD blot et af flere initiativer, som er i gang, og har dermed måske heller ikke haft den opmærksomhed, som er påkrævet.
Japan har altid været et land, der er gået op i compliance. Derfor har Jonas også haft behov for at italesætte, hvor anderledes CSRD er, hvor ledelsen måske har et ønske om at vente så lang tid som muligt, for at se en konsolidering af de forskellige internationale standarder.

Hvordan organiserede I opgaven?

Wismettac havde i forvejen en ledelsesstruktur, så CSRD-projektet blev naturligt placeret hos intern revision (Global Governance & Business Ethics). Jonas argumenterede dog for og fik lov til at opgaven skulle forankres med en styregruppe i EU (Med den europæiske CEO, CFO, IT samt en repræsentant fra Tokyo). Jonas leder taskforce gruppen, som har en repræsentant for hver virksomhed i projektet. Repræsentanterne skal blandt andet være med til at forankre processerne ude i de berørte virksomheder.

For at komme i gang har de bevidst sammensat et lille effektivt team, da de gerne ville undgå at skulle i gang med at formidle komplicerede budskaber til mange medarbejdere. I udvælgelsen af medlemmer til taskforcen, var Jonas heldig at kunne pege på dem, som var interesserede og som havde et mandat.

DMA Processen hos Wismettac

De startede med en præ-dma-analyse, så værdikædeanalyse, så interessentanalyse, så iro-analyse, så en evaluering og endte med skabelsen af DMA-dokumentet. Status er at det er blevet præsenteret for styregruppen, sponsorgruppen, bestyrelsen, og medarbejdere, hvor de pt stadig sidder og finpudser på beskrivelser og endelige beslutninger om, hvad der er materielt, og hvad der skal have fokus.

Anbefaling: Start med en præ-dma-analyse

De startede med en præ-dma-analyse. Det foregik ved at 3 grupper (Red.: Sponsor, styregrupppe og taskforce) gennemgik samtlige sub-sub-topics og valgte graden af relevans for virksomheden og kommenterede på den. Det tog et pænt stykke tid, hvor de endte med at lave et sammendrag. Præ-DMA’en kom som en anbefaling fra et engelsk konsulenthus og fungerer på samme måde for DMA’en, som DMA’en gør på CSRD. Effekten var at de 3 grupper fik et fælles sprog, fik vænnet sig til begreberne og skabte en indledende forståelse for den opgave, som de stod overfor.

Værdikæde-analysen: et vigtigt grundlag og forstadie for interessentanalysen

Jonas har 20 års erfaring fra branchen og en indgående indsigt i virksomheden, så han lavede det første udkast selv. Det gav et billede at diskutere ud fra, om hvad gav mening, hvad var tier 1, 2 og 3, hvor langt ude har virksomheden en indvirkning og bliver påvirket. Efter de var blevet enige om værdikæde fik de den tegnet op af en professionel illustrator og fremadrettet kunne diskussioner tage udgangspunkt i den.

I spørgsmålet om, hvor langt / dybt i værdikæden de skulle gå, så var der to spor. Det ene handlede om fødevarerne, hvor de gik tilbage til producenterne, der af naturlige årsager er meget afhængige af naturen. Det andet var emballeringen, hvor de blandt andet gik helt tilbage til raffineringen af olien. Disse diskussioner var særdeles spændende og gav igen en fælles måde at se på virksomheden på, som grundlag for den videre analyse.

Resultatet af værdikædeanalysen gjorde samtidigt at det var relativt nemt at udpege interessenter til interessentanalysen.

Interessentanalysen: klart budskab fra kunderne + stort medarbejderengagement.

(Red: I alt blev følgende 4 interessenter udpeget som de vigtigste: kunder, leverandører, medarbejdere og ejere).

For kunder og leverandører så blev de enkelte selskaber bedt om at indhente den information de allerede havde, og enkelte rakte også ud til nogle kunder. Kunder og leverandører havde jo allerede henvendt sig vedrørende spørgsmål til eksempelvis politikker. Alt indholdet blev analyseret, koblet og grupperet til de enkelte emnemæssige standarder.

Det overblik viste at biodiversitet faktisk var væsentligt set med kundeøjne. Det var ikke super-overraskende, men det var vigtigt at få dokumenteret og det tegnede et klart billede af, hvad kunder og leverandører fandt væsentligt.

På medarbejdersiden fik projektet lov til at lave en kort frivillig undersøgelse, der stillede 3 konkrete spørgsmål og havde derudover et kommentarfelt. Spørgsmålene var:

Er du selv interesseret i bæredygtighed? I hvad?
Synes du virksomheden bør interesserer sig for bæredygtighed? I hvad?
Er kunderne interesserede i bæredygtighed? I hvad?

Der var en svar-% på 60 (!) og ikke mindst var der rigtig mange som udfyldte kommentarfeltet, og det var faktisk det der gav det største input.

Analysen gav også en fælles oplevelse i taskforce og styregruppen, om at det var fedt med engagementet og den store respons. Taskforce repræsentanterne var stolte over at deres virksomheder havde så mange, der havde budt ind. Jonas var ikke så overrasket, da han også har læst et antal eksterne analyser af medarbejderes involvering, (Deloitte og Unilever/ Paul Polman- se links længere nede), men det var superfedt at få bekræftet at det også gjaldt for deres medarbejdere. Der var under 10%, der synes at bæredygtighed ikke var super-vigtigt.

Mange af kommentarerne gik endda på, at man ønskede at få lov at deltage noget mere. Og Jonas er heller ikke i tvivl om at den kommende generation af ledere står klar med nogle klare holdninger til området.

IRO analysen: det svære er dokumentationen

IRO analysen kom meget naturligt, hvor de brugte indsigterne fra værdikæde- og interessentanalyserne. Jonas havde i forvejen kendskab til risiko-håndtering, og for deres risici er der næsten altid en forretningsmulighed. Dertil kom så indvirkningsdelen, men den kom også ret naturligt. Så det endte med en bruttoliste af 80-90 IRO’er, der blev nedskrevet, diskuteret og vurderet. Det var dog ikke super-nemt at få den færdiggjort, og det sidder de faktisk stadig lidt med.

Modet til at tale dunder – en faktor i at skabe engagement

Jonas oplevede en høj grad af engagement fra medarbejderne. Hvad kunne være årsag til det?

Flere forhold.

Medarbejderne havde ventet på handling og stod klar
Der var faktisk en stribe medarbejdere, der har stået og ventet på, at der kom til at ske noget på bæredygtighed – sådan mere struktureret. En del af virksomheden har arbejdet meget med biodiversitet i havene og med ”modern slavery act” allerede, men de har manglet den strukturerede tilgang, som også er handlingsorienteret.
DMA’en er i sin natur forretningsfokuseret
DMA’en i sin natur er en vildt spændende øvelse. Den er meget struktureret i sin form og den blev meget kommercielt bundet op. Eksempelvis har han ikke selv været med til at lave downstream analyse før, så det gav spændende nye indsigter. Det endte med at være en meget naturlig / relevant proces, og dermed blev der taget noget af compliance-fokus ud – det blev afmystificeret.
Det kræver mod til at tale skarpt om, hvad der er nødvendigt
Jonas mener også at nogen skal turde at tale dunder og bruge nogle lidt større ord, og den rolle påtog Jonas sig. Han er vandt til fra andre forandringsprojekter, at det er en nødvendig forudsætning for succes.

Hvad er dit håb for fremtiden?

DMA’en har tændt nogle diskussioner, der ikke har været taget før og det her er vigtigt for deres kunder, så nu begynder det at blive alvor. Jonas håber at CSRD-projektet fortsat bliver et kommercielt projekt, snarere end en compliance øvelse, og at de kan se nogle muligheder, som gør at bæredygtighed bliver levende og en naturlig del af forretningen.

Hvad gør du egentlig selv, Jonas?

Jeg har traditionelt ikke gjort så meget. Jeg gør mere og mere. Jeg tænker mere over tingene, og når man begynder at læse om tingene, så kan man se hvad der betyder noget at forholde sig til – og med den indsigt, så holder jeg mig ikke tilbage for at tage debatten.

1000 tak, Jonas!

Efterreflektion

Det er faktisk også min egen oplevelse. Jo større forståelse og indsigt i, hvad der betyder noget, hvordan tingene hænger sammen, jo mere stiger ansvarsfølelsen og lysten til handling. Og da folk ikke finder tiden og prioriteten af sig selv, så kræver det mere af os alle os som er mere inde i tingene. Det er faktisk en af grundidéerne bag podcasten. Det er dog ikke nødvendigvis nemt. Det kunne være et særskilt emne for en kommende podcast.

Om Jonas Schnoor - Entreprenør og ESG-agent i hjertet, forandringsleder af fag.

Med over 20 års erfaring inden for fødevare- og serviceindustrien, specifikt med fokus på sushi/asiatiske fødevarer og globale virksomheder, har Jonas dedikeret sin karriere til at drive forandring og skabe resultater.

Som forandringsagent har han brugt størstedelen af sin karriere på at hjælpe virksomheder med at tage de næste skridt gennem organisatorisk omstrukturering, digitalisering, profitoptimering og formålsdrevet ledelse.