Fagfolk skriver: Gør medarbejderne til CSR-chefer

For et par uger siden holdt vi i The Social Business Club én af vores kvartalsvise minikonferencer. Denne gang med fokus på corporate social engagement – hvordan man får virksomhedens interessenter involveret i virksomhedens arbejde med CSR.

For selvom efterhånden mange danske virksomheder har certificeringer, codes of conduct eller andre retningslinier, der sikrer overholdelse af lovparagraffer og internationale guidelines, er det min erfaring, at den sociale ansvarlighed alt for ofte primært er fokuseret udadtil på virksomhedens eksterne interessenter og ikke indadtil på dem, der i virkeligheden er virksomhedens vigtigste CSR-ambassadører: nemlig medarbejderne.

Det skjulte guld
Det er ikke kun nybegynderne inden for CSR, der står med denne udfordring. Det oplevede jeg for ikke så længe siden i forbindelse med en opgave for en stor global marketingafdeling i en international virksomhed, der er anerkendt for sit forretningsstrategiske arbejde med samfundsansvar. Her kunne medarbejderne uden videre opremse en lang række eksempler på virksomhedens CSR-tiltag.

Men da de fik spørgsmålet om, hvad de selv gjorde i deres daglige arbejde i afdelingen for at bidrage til den tredobbelte bundlinje, blev der helt stille – omend blot for en kort stund.

For med en efterfølgende effektiv faciliteret proces var afdelingens godt 250 medarbejdere i stand til at generere en liste på over 150 brugbare idéer til, hvordan man i marketing kunne spare penge, reducere ressourceforbruget og benytte afdelingens professionelle kompetencer på nye måder, så medarbejdernes bidrag til samfundsansvarligheden (også) gav forretningsmæssig mening.

Så mens mange virksomheder stadig lægger en del kræfter i eksempelvis årsrapporteringer og CO2-kvoteordninger, erkender andre, at adfærdsændringer i organisationen også kan give den ønskede økonomiske, sociale og miljømæssige effekt. Det oplevede eksempelvis industrikemivirksomheden Dupont, som for nyligt kunne fortælle om milliard-besparelser på energiforbruget som resultat af netop dette.

Det kan med andre ord være guld værd at få inddraget medarbejderne aktivt i indfrielsen af virksomhedens CSR-målsætninger.  

Eksempler på medarbejderinvolvering
Det er ikke nok blot at kommunikere virksomhedens bæredygtighedstiltag over for medarbejderne. Der skal også målrettede programmer og værktøjer til for at få medarbejderne involveret. Og heldigvis er der mange forskellige måder at gribe det an på. Her er blot tre eksempler:

1. One mind at a time
Hos verdens største tæppeflisefabrikant Interface, som var én af indlægsholderne på vores minikonference, arbejder man med "Fast Forward to 2020" træningsforløb på tre niveauer, et ambassadørprogram og en filosofi, de kalder for "One mind at a time".

Så hvis man er designer hos Interface, kan man eksempelvis arbejde med at finde bæredygtige tæppematerialer; hvis man arbejder i produktionsafdelingen, finder man måder at reducere virksomhedens CO2-forbrug gennem effektivisering af arbejdsrutiner; og hvis man arbejder i marketing, udvikler man principper for bæredygtig kommunikation.

2.  Du er vores bæredygtighedsdirektør
Mens mange virksomheder er tilbøjelige til at kaste brandingkronerne efter eksterne kampagner for at profilere sig som ansvarlige og grønne overfor kunder og forbrugere, er andre virksomheder så småt ved at få øjnene op for, at det er mindst lige så vigtigt at køre interne kampagner for at massere samfundsansvaret ind i organisationens DNA.

Et eksempel er det danske mobilkommunikationsselskab Call Me, der forud for sin opsigtsvækkende "Tal Ordentligt" kampagne har brugt en del ressourcer på at mobilisere og inddrage medarbejderne i levendegørelsen af virksomhedens nye TRUST-strategi.

Fødevaregiganten Unilever lancerede for nylig programmet "Every employee is the head of sustainability" for at sikre sig, at de får indfriet deres ambitiøse Sustainable Living Plan. Her har samtlige medarbejdere i Australien og New Zealand modtaget et sæt nye visitkort, hvoraf det fremgår, at de hver især nu bærer titlen "Head of Sustainability". De er med ét blevet chefer for virksomhedens arbejde med bæredygtighed; og med dette nye ansvarområde er fulgt en jobmanual, der giver medarbejderne eksempler på, hvordan de kan arbejde med det i praksis.

3. Brug af sociale medier og "gamification"
Mange af de programmer for medarbejderinvolvering, som rent faktisk har en effekt, er ofte centreret omkring brugen af sociale medier. Det er der flere grunde til: Det er personligt, det er synligt, det giver mulighed for anerkendelse og belønning, det er lettilgængeligt og målbart – og så kan man bruge dem til gamification (involverende online spil).

Hos verdens største detailkæde, Wal-Mart, kan medarbejderne udvælge, måle effekten af og følge op på deres egne personlige mål for bæredygtighed på det sociale netværkssite My Sustainability Plan. Og hos Seventh Generation, der producerer bæredygtige rengøringsmidler, kan medarbejderne på online platformen Practically Green forbedre eksempelvis deres personlige vandforbrug, ligesom virksomheden har udviklet et pointsystem til at motivere og belønne medarbejderne for deres ressourcebesparende bæredygtighedstiltag.

For verdens og bundlinjens skyld
Der er ingen tvivl om, at der ligger et kæmpe uudnyttet potentiale ved at sammenkoble employer branding, CSR og virksomhedens økonomiske målsætninger.

Men hvis det virkelig skal batte noget, skal medarbejderengagement sættes lige så højt på CSR-dagsordenen som GRI-rapporteringer og codes of conduct. Og træningsprogrammer, interne kampagner og brugen af sociale medier skal kobles tæt sammen med opfyldelsen af CSR-drevne forretningsmål.

Ellers vil det i bedste fald resultere i, at CSR-politikkerne aldrig bliver til andet end fine ord og hensigtserklæringer på virksomhedens hjemmeside, eller at samfundsansvaret bliver henlagt til en satellit-CSR-afdeling uden forankring i de øvrige medarbejderes dagligdag på kontoret. I værste fald kan det komme til at koste dyrt på kontoen for virksomhedens troværdighed, image og ikke mindst virksomhedens produktivitet og effektivitet.

Så når virksomheder som Unilever, Wal-Mart, Interface og Seventh Generation vælger at bruge ressourcer på at involvere medarbejderne, handler det ikke udelukkende om at redde verden eller om at se godt ud. Det handler i lige så høj grad om at fremtidssikre bundlinjeresultaterne.

Derfor tror jeg, at vi kommer til at se mange flere eksempler på, at unik virksomhedskultur bliver koblet sammen med økonomisk vækst. For har man engagede medarbejdere med om bord, som kan se mening med det, de gør og oven i købet kan være med til at gøre verden til et bedre sted – om det så er inden for tæppeproduktion, kommunikation eller detailhandel – så kommer væksten som en følge deraf.