Tipping point for toplederen
Omstilling: Modstandsdygtige og smidige organisationer bliver ikke skabt gennem performance management modeller men ved hjælp af en stærk vision, der forbinder virksomheden med verden. Det stiller nye og store krav til toplederen.
En fossil æra lakker mod enden
Ifølge analysevirksomheden Wood MacKenzie kører 65% af den globale kulproduktion med underskud. Også olieindustrien er ramt. Siden et dramatisk fald i juni 2014 har olieprisen ikke formået at rette sig.
Nu er der jo ikke i sig selv noget unormalt i, at olieprisen falder i perioder. Alligevel er dette fald bemærkelsesværdigt, fordi det, ifølge IEA, for første gang ikke udelukkende skyldtes overkapacitet i produktionen af olie, men i lige så høj grad et fald i efterspørgslen. Det havde at gøre med en opbremsning i den globale vækst samt gennembrud i brugen af ny teknologi. Mere bemærkelsesværdigt var det imidlertid, at det også skyldtes en voldsom udvikling i pris og udbud af vedvarende energi, skriver IEA. Historiske 329 milliarder dollars blev investeret i vedvarende energi i 2015, og særligt solsektoren oplever i disse år noget nær eksponentiel vækst.
Udviklingen kan også aflæses på aktiemarkederne. De sidste to år har vind og solaktier klaret sig bedre end olie og kul. Investorer og kommentatorer diskuterer nu åbent begreber som ’divestment’ (frivilligt frasalg af aktier i den fossile energisektor, red.) og muligheden for et såkaldt ’tipping point’, et afgørende vendepunkt hvor man aner begyndelsen til enden for investeringer i fossil energi.
Fremtiden er her
Det er ikke blot vedvarende energi, der oplever et udviklingsmæssigt kvantespring i disse år. En lang række bæredygtige teknologier med potentiale til grundlæggende at forandre den måde, vi indretter vores liv på, er på vej til at gennemtrænge verdensmarkedet og dermed vores hverdag. Et eksempel er elbilen, der står foran sit globale gennembrud.
Om 10-15 år vil alle nye biler formentlig være eldrevne, og de vil være benzinbilen overlegne i alle henseender. Her er nemlig ikke tale om en forbedring eller optimering af den eksisterende bilteknologi, men om en helt ny og overlegen teknologi. Vi står foran et teknologisk kvantespring i måden, vi transporterer os på, der svarer til, da Ford T rullede af samlebåndet og kørte de hestetrukne vogne i sænk.
I kølvandet på Teslaen (og andre elbilmærker, naturligvis) følger den selvkørende bil og også den førerløse én af slagsen. Hvad der engang var et fjernt fremtidsscenarium i science fiction klassen, bliver en realitet om blot nogle årtier. Og elbilen er blot ét ud af talrige eksempler på teknologi, der grundlæggende vil forandre den måde vi skaber vækst og udvikling på. Robotter, kunstig intelligens og 3D-print er andre eksempler.
Tipping point for erhvervslederen
Denne fagre nye verden af teknologiske kvantespring og deraf følgende nye forbrugsmønstre er på mange måder dårligt nyt for de produktionsvirksomheder i Vesten, der har vokset sig store ved hjælp af en virksomhedsmodel, der trods modernisering stadig er grundlæggende funderet i industrisamfundets præmis for vækst og forbrug.
Hvis disse virksomheder skal overleve på fremtidens marked, skal de gennemgå en grundlæggende forandring, hvor succes i mindre grad afhænger af øget effektivitet og volumen, og i større grad af evnen til at tilpasse sig og opbygge modstandsdygtighed i et omskifteligt marked. Netop omskifteligheden og hastigheden, hvormed produkter og marked forandrer sig, betyder, at toplederen ikke længere kan lede virksomheden efter den traditionelle ’performance management’ model, hvis grundlæggende formål er at styre og måle medarbejderne i forhold til, hvor meget de leverer.
Den model kan for det første ikke skabe værdi i et marked, der forandrer sig så meget og så hurtigt, fordi det vil være umuligt at forudse, hvad og hvor meget, der skal leveres et år ud i fremtiden. For det andet skaber modellen sin egen inerti, hvor ledere og medarbejdere bruger værdifuld tid og energi på at sætte og evaluere mål, optimere input og output-indikatorer og holde møder for at vurdere den samlede indsats. For det tredje peger en række undersøgelser på, at modellen heller ikke motiverer fremtidens medarbejdere, generationen af unge it-indfødte, der kun i mindre grad bliver motiveret af løn og bonusforhold og i højere grad af virksomhedens værdi og mission.
Om disse virksomheder finder fodfæste under og efter omstillingen af marked og samfund afhænger i høj grad af, om toplederen formår at reformere, modernisere og – hvis det bliver nødvendigt – udskifte sig selv i tide.
Entreprenørskab som forudsætning for succes
Hvordan ser denne moderniserede udgave af erhvervslederen så ud? Og hvilke mål styrer han eller hun virksomheden efter, når managementmodellens KPI’er (key performance indicators, red.) ikke længere er et brugbart styringsredskab?
I et hastigt omskifteligt marked, hvor tilpasning og modstandsdygtighed som nævnt bliver altafgørende for, om toplederen leverer fiasko eller succes, handler det derfor om at skabe så smidig og innovativ en organisations som muligt. I en sådan organisation bliver entreprenørskab som kompetence uhyre vigtig.
Entreprenøren er en slags opdagelsesrejsende udi muligheder og risici. Han eller hun etablerer små og store projekter og tester dem i markedet. Nogle gange med succes for øje, andre gange er afprøvningen formålet i sig selv. På den måde genereres ny intern viden og erfaring. For at blive i stand til at agere proaktivt og også udnytte de dele af markedet, hvor deleøkonomien er fremherskende, bliver virksomheden imidlertid nødt til også at se sig selv som medskaber af værdi. Derfor er virksomhedens entreprenørskabsportefølje også udstyret med kompetencer, der undersøger markedet med det formål at samskabe værdi mellem aktører fra forskellige brancher og sektorer.
Den direkte effekt af entreprenørskabet gør på denne måde virksomheden i stand til at opdage og skabe nye muligheder og handle på disse. Men opdagelsesånden medvirker også til en indirekte, men lige så vigtigt effekt, nemlig den, at bevare blikket på organisationen som en del af noget større. Fremtidens topleder orienterer sig således i verden, både den store og den nære. Det samme bliver forventet af medarbejderne. Det er i det hele taget vigtigt for lederen at geare organisationen til at svare på globale, nationale eller regionale udfordringer og gøre håndteringen af disse til en del af virksomhedens formål. Øverst i ledelsesværktøjskassen finder man derfor en stærk vision, der først og fremmest har til formål at få medarbejderne til at yde deres bedste (i modsætning til at yde mest muligt) og mærke, at de gennem deres arbejde leverer et bidrag til noget større.
Skæbnetime
Man kunne skrive meget mere om denne form for leder og ledelsesstil. Jeg tillader mig at slutte her, fordi jeg blot ønsker at tegne de store linjer og slå den overordnede pointe fast: At omstillingen af vores økonomi og samfund i en mere bæredygtig retning også betyder en omstilling af den måde, vi driver og leder vores virksomheder på. Om denne forandring udløser en krise eller åbner en nye muligheder for den enkelte virksomhed og for dansk erhvervsliv generelt, det afgøres af, hvordan toplederen griber forandringen an, og hvilken type leder han eller hun vælger at træde i karakter som.
