ESG er en tværfaglig disciplin, men hvad er CFO’ens rolle?

ESG er et emne med bred berøringsflade – fra strategiarbejdet i bestyrelsen til forankring i forretningen (fx salg, produktion og indkøb) og supportfunktionerne (legal, finans, IT mv.). Det skaber opgaver, der strækker sig på tværs af virksomheden i henhold til compliance, forbedringsinitiativer, dataindsamling, validering samt etablering af nye processer og arbejdsgange. 

Implementering af ESG på et strategisk og operationelt niveau

Opgaver vedrørende ESG kan grundlæggende opdeles i to kategorier, hvoraf den første i overvejende grad ligger uden for finans, og den anden ligger hos finans:

1. Strategi og eksekvering
2. Rapportering og revisorerklæring.

ESG-strategi og -eksekvering

I ’strategi og eksekverings’-delen ligger ansvaret for at skabe rammerne og målsætningen for ESG på tværs af virksomheden samt en operationalisering, som sikrer, at forretningen udvikler sig i den strategiske retning, I har valgt. I overordnede træk fordeler ansvaret sig ofte således:

• Bestyrelsen og ledelsen har det overordnede ansvar for at integrere ESG-overvejelser i virksomhedens strategi og beslutningsprocesser, herunder sikre udvikling af ESG-målsætninger, retningslinjer og politikker samt krav om løbende rapportering og overvågning af fremskridt.
• Den bæredygtighedsansvarlige leder organisationen mod social ansvarlighed og miljøbevidsthed, fremmer initiativer med positiv indvirkning og skaber en kultur, der afspejler bæredygtige værdier og sikrer operationel udvikling over tid i henhold til målsætning. Herunder ligger også oftest ansvaret for udarbejdelsen af dobbeltvæsentlighedsanalysen.
• ESG PMO udvikler standardiserede projektmetoder og værktøjer til prioritering og håndtering af ESG-initiativer samt sikrer, at eksekvering sker i tråd med målsætninger og ressourceallokering.
• Initiativejeren, som oftest skal findes i den berørte forretningsenhed, har det operationelle ansvar for løbende eksekvering og mobilisering af ændringer og aktiviteter i henhold til projektplaner, milepæle og ressource- samt tidsrammer.

Som CFO er din rolle i strategi- og eksekveringsarbejdet oftest at indgå i dobbeltvæsentlighedsanalysen som repræsentant for banker, investorer og analytikere. Derudover ligger også en opgave i at levere en infrastruktur, der muliggør arbejdet med forankring og kvantitativ monitorering af initiativer og ressourceforbrug, som fx løbende overblik over indkøb af energi. 

Rapportering og revisorerklæring

Når det kommer til rapportering og revisorerklæring er din opgave som CFO i høj grad at skabe et kvantitativt overblik over den faktiske og historiske ESG-udvikling. Det er nødvendigt for at kunne understøtte diskussioner om ressourcer, risici og muligheder samt efterkomme eksterne krav fra fx banker, kunder og revisorer.

Opgaven er ikke ny, da etablering af retvisende og dokumenteret datagrundlag i henhold til interne og eksterne krav er en proces og en direkte kernekompetence i finans. Processen består i sin simple form af en række delelementer, der tilsammen skaber et output af ønsket kvalitet på tværs af organisation og involverede interessenter. 

Data og datakilder er nye, når det gælder ESG

ESG-rapportering adskiller sig på flere parametre, hvor de respektive trin i processen for dataindsamling har en række afhængigheder og kompleksiteter, som CFO'en eller ESG-ansvarlige i finans bør være opmærksomme på. Især Scope 1, 2 og 3, som i praksis udgør størstedelen af opgaven, afviger betydeligt, da informationer både kan være omfattende og udfordrende at få fat i og beregne og derfor også svære at sikre tilstrækkelig kvalitet af. Dertil kommer også informationer om medarbejdere, hvilket muligvis ikke findes eller konflikter med GDPR. 

• Scope 1: Direkte emissioner fra kilder, som virksomheden ejer eller kontrollerer, kan være komplekse at spore, især i store organisationer med mange anlæg og aktiviteter.
• Scope 2: Indirekte emissioner fra forbruget af købt elektricitet og varme kræver præcis dataindsamling fra leverandører og kan variere betydeligt afhængigt af energikilderne.
• Scope 3: Omfatter alle andre indirekte emissioner i værdikæden, både opstrøms og nedstrøms. Dette er den mest komplekse og omfattende kategori med 15 underkategorier, som over tid kræver data fra de vigtigste eksterne partnere og leverandører, men på den korte bane kræver ekspertindsigt i alternative estimerings- og beregningsmetoder. Hertil kommer en omfattende beregning af den samlede CO2-udledning.

Nedenfor oplistes en række udfordringer, som du skal forholde dig til, når processen for dataindsamling, kontroller, beregning, dokumentation og rapportering skal tilføjes til eksisterende proces-, data-, system og kontrollandskab:

1. Datakvalitet og konsistens:
   • At sikre nøjagtige og konsistente data over tid kan være udfordrende. Forskellige afdelinger eller leverandører kan have forskellige metoder og standarder for dataindsamling. Hertil kommer personaleomsætning, som stiller krav til dokumenterede arbejdsgange, historik, kontroller samt roller og ansvar.
2. Tilgængelighed af data:
   • For Scope 3 er det ofte svært at få adgang til de nødvendige data fra leverandører og andre tredjeparter, da de måske ikke har de nødvendige målesystemer eller detaljegrader på plads. Det kan være nødvendigt at genbesøge kontraktuelle rammer sat for underleverandører for at sikre de nødvendige data.
3. Standardisering og metodologi:
   • Der er mange forskellige standarder og rammer for ESG-rapportering. Det kan føre til forvirring og inkonsistens i måden, data bliver indsamlet og rapporteret på. Der skal derfor vælges og tilpasses en passende metodologi – herunder en ESG accounting manual, der passer til den specifikke situation og det valgte rammeværk.
4. Teknologiske udfordringer:
   • Integration af forskellige datakilder og systemer kan være teknisk udfordrende. Der kan være behov for investering i specifikke ESG IT-løsninger og værktøjer til at samle, analysere og rapportere ESG-data effektivt.
5. Ressourcekrav:
   • Indsamling og analyse af ESG-data kræver betydelige ressourcer, både i form af tid, kompetencer og personale. Dette kan være en udfordring for mindre virksomheder eller organisationer med begrænsede ressourcer. Ofte kan I med fordel overveje interim-ESG-profiler på deltid for at afdække specifikke og periodiske behov.
6. Ændringer i forretningsaktiviteter:
   • Ændringer i virksomhedens aktiviteter, såsom opkøb, fusioner eller ændringer i produktionsprocesser, kan påvirke dataindsamlingen og gøre det svært at opretholde konsistens over tid. Dette stiller krav til klare processer og ejerskab.

Anbefalede ESG-tiltag

Som CFO er det afgørende, at du etablerer et klart rammeværk med tydelige processer, systemvalg, kontroller og ejere, så håndteringen af opgaven kan ske effektivt og med en robusthed, der sikrer, at både interne og eksterne krav og forventninger til data og dokumentation kan indfries. 

CSRD har ændret den grundlæggende form og dynamik i bl.a. årsrapporten, hvor den regulerer niveau af kvalitet og sikringskrav for bæredygtighedsinformation. Det betyder, at dit ansvar udvides, og at du bør sikre, at dit team håndterer bæredygtighedsrapportering på en korrekt og relevant måde. 

På baggrund af vores erfaringer med ESG-specifik rolle-, ansvars- og opgavefordeling kommer her fem tiltag, vi anbefaler, du introducerer i din virksomhed:    

• Udarbejdelse af overblik over processen og årshjul: Skab klarhed om, hvem der i og uden for finans skal involveres, og i hvilket omfang, således de kan instrueres og forberedes på opgaven. Det er vigtigt at have overblik over, hvornår hvilke data er tilgængelige, da der ofte kan være lead time grundet behandlingstid hos underleverandører.
• Etablering af kontroller: Da datapunkter i en periode vil være nye og indebærer andre problemstillinger, end det typisk er tilfældet for finansielle data, skal det afklares, i hvilken grad og hvordan data skal kontrolleres, herunder toleranceniveau for væsentlighed samt krav til dokumentation i henhold til efterfølgende udarbejdelse af revisorerklæring.
• Implementering af specialiserede ESG-systemer: Lav en grundig analyse af behovet for systemunderstøttelse på tværs af både DMA og rapportering. Afsøg muligheder samt fordele og ulemper ved brugen af eksisterende systemer vs. specialiserede ESG-software som fx Klappir til automatisering af dataindsamling og analyse samt forbedring af nøjagtighed og reduktion af arbejdsbyrden. CFO’en er her den naturlige initiativtager – og systemejer.
• Træning og uddannelse: Afklar behovet for specifikke ESG-kompetencer og erfaringer, og udarbejd en plan for intern uddannelse af medarbejdere, rekruttering af fx en ESG-controller eller support hos ekstern samarbejdspartner på kort eller længere sigt.
• Standardisering: Implementering af standardiserede processer og rammer for dataindsamling kan hjælpe med at sikre konsistens og overholdelse af regulatoriske krav.

Som CFO har du en central rolle i implementeringen af CSRD og forankringen af ESG i virksomheden. Og ved at skabe et kvantitativt overblik over ESG-udviklingen kan du understøtte strategiske beslutninger, sikre overholdelse af eksterne krav og fremme en bæredygtig forretningsmodel.

For at lykkes med opgaven er det afgørende at etablere klare processer, kontroller og ejerskab på tværs af organisationen således, at løbende tilpasninger kan forankres gnidningsfrit.