Filantropi: fyord eller forretnings-mulighed?

Indrømmet. Jeg skal være den første til at tilstå, at jeg selv har været med til det. At gøre filantropi til et fyord. For i bestræbelserne på at få solgt samfundsansvarligheden ind på direktionsgangen, har mange af os, der arbejder i CSR-feltet, gjort begreber som "forretningsdreven CSR" og "forretningsstrategisk samfundsansvar" til vores arbejdsmantraer, og filantropien er på den bekostning blevet sat i skammekrogen.

For filantropi er og i mange tilfælde med rette – blevet sidestillet med noget "nice-to-have" add-on til forretningen, som virksomheden skærer fra i krisetider. Eller en feel-good faktor som skaber mening for medarbejderne, men som ikke rigtig tilfører værdi til virksomheden. Men behøver det nødvendigvis at være sådan? Det korte svar er nej.

Filantropi som løftestang for shared value
I jagten på den bæredygtige business case er mange virksomheder på en rejse, hvor de prøver at udvikle forretningsløsninger, der skaber værdi for både samfundet og for virksomheden. De ønsker med andre ord at skabe ”shared value”.

Min erfaring fra mit samarbejde med en lang række forskellige virksomheder gennem de sidste ti år er imidlertid, at udfordringen ofte er, at det kan være svært at udvikle en overbevisende business case for CSR, hvor man hurtigt kan slå to streger under.

For dels er dette en ny måde at tænke business på, og dels kræver det ofte et langt, sejt træk, før virksomheden kan begynde at måle på det sociale og økonomiske afkast af sine nye tiltag. Med andre ord: pionerarbejde tager tid.

Læs også: Fra Filantropi og risikostyring til bæredygtig bundlinje

Og hvis der er noget, man lige præcis ikke har i en kortsigtet forretningsverden, hvor her-og-nu-markedskræfterne dikterer, kvartalsregnskabstyranniet stadig hersker, og utålmodige aktionærer eller investorer presser på, så er det netop...tid.
Derfor er der behov for at kunne skabe et rum for en langsigtet indsats med arbejdsro til at eksperimentere, uden at indsatsen nødvendigvis skal smide et afkast af sig lige med det samme. Noget som lige præcis filantropien kan bruges til – hvis anvendt målrettet og strategisk.

Hér er tre eksempler på hvordan:

1. Skab en pipeline af sociale innovationer med virksomhedens fondsmidler
Hos den internationale mejerigigant Danone er de velgørende midler, Danone Funds, blevet gjort til såkaldte Social Innovation Platforms i bestræbelserne på at leve op til missionen "Bringing health through food to as many people as possible".

Det gør de helt konkret ved at bruge deres filantropiske kroner som inkubator-midler til at eksperimentere med nye samfundsgavnlige løsninger, som på sigt kan udgøre nye muligheder for at optimere og forny deres forretning. Det sker gennem Danones tre fonde:

1. Danone Communities en social business inkubator, hvor Danone støtter udviklingen af sociale business initiativer i lokalsamfund rundt omkring i verden fra Mexico til Indien.
2. Danone Ecosystem Fund styrker Danones økosystem af små leverandører, hvor lokale landmænd eksempelvis lærer at optimere deres produktion gennem træningsprogrammer med fokus på eksempelvis hygiejne, opdræt og kost.
3. Livelihoods Fund karbon-kreditter benyttes til at investere i projekter med fokus på genplantning af store skovområder, bæredygtigt landbrug og clean energy-produktion i fattige landbrugssamfund rundt omkring i Asien, Afrika og Latinamerika.

2. Brug frivilligt arbejde til markeds- og talentudvikling
Hos IBM bruger man frivilligt arbejde til at styrke virksomhedens innovationskraft og trebenede bundlinje med programmet Corporate Service Corps". Fremfor filantropisk frivillighed, hvor medarbejderne måske går ud med raslebøsser eller deler mad ud i suppekøkkener, benytter it-giganten sig i stedet af såkaldt skilled volunteering, hvor medarbejderne kan bruge deres faglighed i det frivillige engagement.

Helt konkret får et udvalg af IBMs talenter mulighed for at bringe deres faglige og sociale kompetencer i spil i udviklingsprojekter i spændingsfeltet mellem forretning, teknologi og samfund i udviklingslande og vækstmarkeder rundt omkring i Afrika, Asien, Østeuropa og Latinamerika.

Ved at kombinere samfunds-, leder- og markedsudvikling får IBM kort sagt skabt trebenede fordele: lokalsamfundene får løst nogle af deres problemer, IBMs talenter får real-life ledertræning og en større lokalviden og indsigt, som IBM kan benytte til at opdyrke nye vækstmarkeder.

3. Giv virksomheden et start-up mindset gennem pro-bono partnerskaber
Nogle gange kan et dybfølt ønske om blot at hjælpe og være med til at gøre noget godt, også kaste nogle uventede forretningsfordele af sig. Det kan Coloplasts tidligere vice president for R&D, Carsten Faltum, skrive under på.

For nogle år siden kontaktede start-up virksomheden Ruby Cup CSR-chefen hos medico-giganten Coloplast for at høre, om virksomheden kunne være interesserede i at indgå et partnerskab med dem omkring deres forretningsidé: menstruationskopper til kvinder i udviklingslande.

Det førte til et møde med Coloplasts R&D-afdeling, som hurtigt besluttede sig for at hjælpe Ruby Cup. Ikke fordi der var noget kommercielt potentiale i det for Coloplast, men fordi det var noget, der talte til virksomhedens hjerteblod (intimpleje) – og fordi medarbejderne bare havde lyst til at hjælpe et godt initiativ med at lykkes.

Læs også: Sådan kommer du godt i gang med shared value partnerskaber

Så i stedet for et formaliseret partnerskab blev det i stedet til et "skunk-work"-projekt, der blev kørt under radaren af medarbejdere, der var personligt engagerede i samarbejdet, og som hen over et lille års tid bistod Ruby Cup med for eksempel at undersøge produktionsmuligheder i Kina, dele deres erfaringer omkring varemærkerettigheder og patenter, og med at udvikle den første prototype af menstruationskoppen.

Den overraskende afledte gevinst for Coloplast var, at de fik inspiration til, hvordan de selv kunne forbedre deres egne produktinnovationsprocesser. De så også, hvor hurtigt man faktisk kan gå fra idé til marked med et nyt produkt. Det var også en kæmpe motivation for de involverede medarbejdere, som blev udfordret i kontakten med andre miljøer og projekter, end de normalt sidder med. Og måske vigtigst af alt, lærte de, hvordan man agerer som en opstartsvirksomhed.

Som Carsten Faltum forklarer:
"Vores allerstørste udbytte ved samarbejdet med Ruby Cup handlede måske i virkeligheden ikke så meget om CSR, men mere om nytænkning, innovation og om at få eksponeret organisationen for et dynamisk start-up mindset, som medarbejderne har kunnet tage med sig ind i deres egen hverdag”.

Så hvad kan vi lære af disse tre eksempler?
For det første, at filantropi kan bruges som "tålmodig kapital" (patient capital), hvis virksomheden ønsker at eksperimentere med udviklingen af nye, bæredygtige forretningsløsninger.

For det andet, at filantropi kan betragtes som en social investering eller "venturefilantropi" fremfor en velgørende engangsdonation.

For det tredje, at et filantropisk engagement ikke nødvendigvis handler om at stille kapital til rådighed, men at tid, netværk og andre forretningsressourcer måske i virkeligheden kan skabe langt større værdi for alle involverede parter.

Sidst, men ikke mindst, at det nogle gange godt kan betale sig bare at følge hjertet, frem for at lade sig styre af analyser og strategisk tænkning. Det kan måske føre til overraskende afledte forretningsgevinster i form af værdifuld inspiration og innovation.

Mange danske virksomheder har – uanset hvor forretningsfokuserede de måtte være – øremærket en sum penge til velgørenhed. Nogle af dem har måske endda en egen fond.

Så næste gang I i virksomheden skal beslutte jer for, hvilke velgørende projekter I ønsker at engagere jer i, kunne I med fordel overveje, om der kunne være nogle projekter eller samarbejdspartnere, som udover at få glæde af jeres støtte, kunne hjælpe jer til at blive klogere på eksempelvis et potentielt nyt marked, en ny kundegruppe, en samfundsudfordring – eller som blot kan være med til at udfordre jeres vanetænkning og tilføre organisationen et forfriskende skud af værdier og ny energi.