International diversitet forbedrer samarbejdet hos Schneider Electric

I de fleste virksomheder, store som små, er det efterhånden standard, at medarbejderne samarbejder med kollegaer, kunder eller partnere i andre lande – enten digitalt eller fysisk. Men i Schneider Electrics udviklingsafdeling i Kolding har ledelsen hevet den globale ekspertise ind lokalt, så et internationalt team nu er samlet rent fysisk under samme tag. Det skaber ikke kun bedre innovation i den danske afdeling, men giver også et bedre samarbejde på tværs af lande.

Underkend ikke værdien af en irsk accent

På udviklingssitet i Kolding hænger der en række flag med alle de nationaliteter, der er repræsenteret – p.t. 16 forskellige. En af grundene til den store internationale diversitet er et mål om at styrke bindeleddet mellem udviklingsafdelingen i Danmark og fabrikkerne i udlandet.

”Når udviklingen og produktionen foregår i to lande, stiller det større krav til kommunikationen. Ved at ansætte en kinesisk medarbejder i Kolding har vi fået et meget bedre fagligt samarbejde med fabrikken i Kina, og det har stor værdi for kvaliteten af specifikationer, komponenter og kvalitetssystemer, hvor vi kan være med i hele processen,” siger Per Raun, Director for industrialization Europe, Secure Power hos Schneider Electric.

Princippet gælder dog ikke kun uden for Europas grænser, men også på kortere afstande.

”Selv de vestlige lande er meget forskellige. Vi har en irsk projektleder, og selvom vi danskere kan tale engelsk, så åbner det altså nogle andre døre. Alene det, at han taler med irsk accent og kender kulturen, gør en forskel for samarbejdet med vores produktionsplanlæggere i Irland, og det skal man ikke underkende værdien af,” siger Per Raun.

Forskelligheder skal omfavnes

”Embrace difference”, altså at omfavne forskelligheder, er en af de grundlæggende værdier i Schneider Electric. For Per Raun, som har et team af otte medarbejdere fordelt på fem nationaliteter – lige fra Kina og Rumænien til Irland, Bosnien og Danmark – stiller det særlige krav til ham som leder:

”Når jeg ansætter udenlandske medarbejdere, italesætter jeg altid det faktum, at de er udlændinge. Man kan godt lukke øjnene og lade som om, det ikke er en parameter, der har betydning, men hvis vi virkelig skal kunne ’embrace differences’, skal vi netop også være ærlige omkring de forskelligheder, der er. Det, mener jeg, er vigtigt for at sikre, at medarbejderne føler sig forstået og bliver en del af teamet med succes,” siger Per Raun.

Tilpasning og balance er afgørende

Ifølge Per Raun kræver diversitet en indsats fra alle parter. Såvel danske som udenlandske ansatte skal være åbne og tilpasningsdygtige for, at diversiteten bliver en succes.

Til eksempel har han selv hjulpet en udenlandsk medarbejder på Borgerservice, mens en medarbejder i et andet team har inviteret en kollega med hjem til jul. Og da en rumænsk medarbejder grundet corona-restriktioner ikke kunne komme hjem og besøge familien for efterfølgende at rejse tilbage til Danmark, fik han lov til at udføre arbejdet på distancen. Selvom organisationssproget er engelsk af hensyn til de udenlandske medarbejdere, forsøger de fleste udlændinge samtidig at lære dansk. Alt sammen eksempler på den fleksibilitet og balance, som ifølge Per Raun er så vigtig. Men ansvaret starter allerede i ansættelsesprocessen.

”Vores forskelligheder gør noget godt, både fagligt og socialt. Men det er stadig vigtigt at bibeholde en fælles kultur. Hvis vi ansætter et overtal af en nationalitet, fx kinesere, så får vi skabt et lille Beijing, og det er heller ikke at foretrække, for så er der jo netop ikke den diversitet, vi ønsker. Vi vil ikke skabe små undergrupperinger, så balancen er afgørende. Det gælder sådan set ved alle former for diversitet,” siger han.

Ligesom yin og yang

Når man, som Schneider Electric, har diversitet som grundlæggende værdi, handler det ikke kun om at se på en enkelt parameter som nationalitet. For Per Raun er det generelt vigtigt at sammensætte et team, hvor alle kan noget forskelligt.

”Jeg satte engang en ældre og yngre medarbejder sammen, fordi den unge var generalist og god til struktur og strategi, mens den ældre var specialist og nede i detaljen af produktionen. I starten var samarbejdet svært, men de endte med at få stor gavn af - og respekt for - hinanden. Vi skal både have medarbejdere med solid erfaring, og vi skal også have nogen med den nyeste viden, der tør at disrupte måden, vi gør tingene på”, siger han og afslutter:

”Det er egentlig meget simpelt; jo mere diversitet, jo større kreativitet. Jeg tror på, at vi udvikler os mest, når vi udfordres af andre perspektiver og tilgange. Det er ligesom yin og yang – de er på en og samme tid hinandens modsætning og komplement. Det handler bare om at se mulighederne og sammensætte sit team, så man lige nøjagtigt får skabt den rette balance.”