Systemforandringer kan ikke klares af én virksomhed alene

Danwatch udgav tidligere på året en rapport om dansk import af soja fra Argentina. 650.000 tons importe- rer Danmark, og ifølge Danwatch gør det os medskyldige i de udbredte sundhedseffekter, lokalbefolkningen oplever på grund af en heftig brug af pesticider i produktionen.

Stillet over for den oplysning reagerede Landbrug og Fødevarer ved at sige, at organisationen jo godt ved, at der foregår ting i Argentina, som ikke er tilladt i Danmark og EU, men at det jo ikke var noget Danmark kunne gøre noget ved, fordi vi er for små. Den eneste mulighed var at arbejde gennem EU.

Erstatter man Danmark med en virksomhed og soja med CO2-udledninger, dårlig affaldssortering, børnearbejde, farlige kemikalier, korruption, madspild, tvangsarbejde osv., så har man rammen for at samarbejdsinitiatidikæde eller et mix af offentlige og private aktører er så relevante.

Nogle udfordringer lader sig simpelthen ikke løse af individuelle virksomheder, selvom de måtte være markedsledere og både omverdenen og dem selv finder emnet væsentligt for deres forretning.

Det er den slags samarbejdsprojekter, som denne artikel handler om. Hvordan virker de, hvor ligger udfordringerne, og hvad skal man overveje, hvis man i sin egen virksomhed gerne vil nærme sig den måde at arbejde på? For at få svar på disse spørgsmål har CSR. dk talt med Peder Michael Pruzan-Jørgensen, som siden 1. januar har været selvstændig konsulent efter ti år i ledelsen af samarbejdsinitiativernes moderskib, BSR, som driver flere end 20 af disse inden for alt fra transport til IT og mode.

Hvad er det samarbejdsinitiativer kan? Hviken opgave løser de?
Samarbejdsinitiativer kan tjene meget forskellige formål, og det skal man tænke over, hvis man vil forstå dem.

Nogle samarbejder er designet alene med det formål at styrke de deltagende virksomheders kompetencer. Andre, som også er mere begrænsede i scope, handler om at adressere en markedsimperfektion og få et marked til at fungere mere effektivt og på en mere bæredygtig måde. Det handler i de fleste tilfælde om at lave og udbrede fælles, dokumenterede standarder. FSC er en af de første, største og mest succesrige eksempler på dette.

Endelig er der samarbejder, som fokuserer på en systemisk problemstilling, som deltagerne er enige om, at man skal finde en eller anden måde at komme til livs. De varierer mellem meget store tiltag som f.eks. We Mean Business (se faktaboks) og andre, hvor man kigger på mere afgrænsede systemer, som f.eks. det maritime anti-corruptionsnetværk, MACN. Det er godt nok et ret lille system, man arbejder i: den maritime kæde og én specifik problemstilling, men det er en systemudfordring, som kræver mange aktørers indsats at få ændret på. (Læs mere om MACN).

Hvad er udfordringerne i initiativer, som arbejder med systemiske problemstillinger?
En af udfordringerne er, at det tager lang tid at opnå resultater. Man er nødt til at huske, at problemstillingerne er udviklet gennem måske hele det 20. århundrede, så der er mange interesser og måder at arbejde på, hvor det problem, man prøver at løse, er indbygget som præmis – om det så er bestikkelse, dårlige arbejdsforhold og løn eller dårlig håndtering af affald.

Man skal også regne med, at når man prøver at justere og ændre i et system, så løber man på et tidspunkt ind i nogle meget veletablerede interesser. Der har man følelsen af at have løbet panden mod en mur, men måske handler det mere om, at muren er lidt højere end man troede. I de situationer er der forskellige strategier man kan benytte. Det vigtige er, at man i sin gruppe skal være enige om, hvad vej man går, og at holde fast i den beslutning.

Derudover, så får en del samarbejder ikke altid udløst deres potentiale, fordi der ikke er nok fokus på effekten (outcome) af indsatsen, men mere på synlige produkter (output). En del samarbejder kaster sig måske straks over at producere en standard, uden at tænke over at sådan en sjældent kan være mere end et middel til et mål, og måske glemmer man at sikre sig, at en standard rent faktisk er det mest effektive middel for dem.

Det kan endda ende med at holde udviklingen af gode løsninger tilbage, fordi det optager den plads til forandringsinitiativer, der er. Hvis der først kommer et initiativ på banen, så vil man naturligt sige, at det skal gives tid og ressourcer for at se, hvad det kan opnå.

Nogle gange kan man have samlet hele industrier, som bliver meget stærkt optaget af at få lavet en standard, men hvor villigheden ikke rækker til at indføre auditering af denne, ændre på købsadfærden eller til at udbedre de faktiske udfordringer i felten. Det kan betyde, at arbejdet og standarden ender med ikke meningsfuldt at påvirke de forhold, man oprindeligt samledes for at gøre noget ved, som f.eks. arbejdsforhold, miljø, lokalsamfundsvilkår.

For hvis det er det, man gerne vil, så vil det i højere grad handle om at få ændret i et institutionelt set-up. Det klarer en standard ikke.

Hvad skaber så varige forandringer?
Et godt eksempel på det er det samarbejde i modeindustrien, som kaldes ACT. Det har defineret sit mål som værende institutionelle strukturer og lovgivning for arbejdsforhold og aflønning af syersker gennem kollektive, landsdækkende overenskomster. Det vil betyde, at i hvert land, sådanne aftaler bliver landet, så vil man, uanset hvem man er, skulle respektere en kollektiv overenskomst. Dertil kommer, at de deltagende virksomheder justerer i deres indkøbspraksis. (Læs mere om ACT).

Rigtig mange virksomheder har i mange år haft den strategi, at de udviklede ”islands of excellence”, hvor man optimerede på et lille antal fabrikker fabrik og så forventede, at det ville sprede sig derfra. Men det gjorde det ikke, fordi en fabrik er en del af et større system, og de fremskridt der måtte ske inde på fabrikken, hurtigt blev eroderet af forhold uden for, som ikke havde ændret sig. Det er dét ACT prøver at gøre op med.

Det er min fornemmelse, at vi må indstille os på at tænke på løsninger, der ikke udelukkende bygger på frivillighed. Skal vi se et rigtigt skifte – om det så er for bedre arbejds- forhold eller affaldshåndtering eller grøn omstilling i en sektor – så bliver det nødt til at også at indebære noget lovgivning, som forpligter alle, og ikke kun dem, der melder sig frivilligt. Og virksomhedssamarbejder kan være med til at bane vejen for effektiv lovgivning.

Hvad er de mest aktuelle temaer inden for dette felt?
Tanken om at poole ressourcer bliver diskuteret flittigt, især på områder hvor man kan finde mange organisationer og projekter med stort set samme virkefelt og målsætning. En del virksomheder virker ganske begejstrede for den model. Men jeg er lidt skeptisk, fordi princippet om at mangfoldighed giver innovation også gælder her. Det er sjældent sundt, at der kun er en model, der kan skubbes frem. Og hvad nu hvis den ikke virker?

Der, hvor vi mest mangler at se udvikling – også i de mest vellykkede initiativer – er at definere outcomes og måle impact.

De fleste samarbejder når ikke videre fra at definere output-målsætninger, såsom produktion af standard eller et sæt principper, antal virksomheder der benytter den, antal medlemmer projektet har el.lign. Det siger bare ikke noget om, hvilken effekt arbejdet har haft. Så skal man finde ud af, hvordan man måler, om der faktisk er mindre korruption eller om højere lønninger på fabrik f.eks. gør at arbejdernes børn går mere i skole og/ eller er mindre syge.
 

Udviklingssektoren har i længst tid arbejdet med at måle på impact. I dag begynder et projekt næsten altid med at definere, hvordan man kan måle på det, man gerne vil ændre, og så tilrettelægger man arbejdet baglæns ud fra det.

Det tankesæt er gradvist også ved at indfinde sig i erhvervslivet, hvor især klimakrisen med fokus på science-based targets for CO2-reduktioner, men også arbejdet med at integrere Verdensmålene i sin forretning, peger i retning af et udefra-ind tankesæt.

Endelig ser man flere, nye initiativer, hvor et mindre antal virksomheder organiserer sig alene, og blot involverer snarere end organiserer en bred skare af stakeholdere. Det giver mulighed for at rykke hurtigere hen mod det, man synes er den rigtige løsning eller tilstand. (Læs mere om Next Wave Plastic-projektet). Udfordringen er, at det jo ikke er sikkert at alle andre har det samme billede af, hvad ”den rigtige løsning”, er.

Hvad skal virksomheder være opmærksomme på, hvis de overvejer at deltage i et samarbejdsinitiativ?
Selvom det lyder lidt rådgiverbanalt, så er det ikke desto mindre vigtigt at sikre sig, at samarbejdet har eller har givet plads til at få defineret den problemstilling, man skal arbejde med, meget præcist. Hvis arbejdet skal have effekt, så skal man have en virkelig god forståelse af det problem man gerne vil løse.

Vær sikker på, at projektet vælger de rigtige midler til at nå de mål, de har sat sig. Tænkningen i nogle virksomheder kan godt være, at man skal i gang og have nogle synlige leverancer. Det kan betyde, at der bliver brugt for lidt tid til at forstå det system, man vil ændre i, og hvordan det muligvis allerede er under forandring.

Stå på hvad andre har lavet. Både i forhold til at forstå et system, eller se hvilke globale trends det er påvirket af og i arbejdet med at udvikle standarder. Der er ingen grund til at genopfinde alting fra bunden af. Kig på, hvad de bedste er nået frem til, og lad jer så inspirere – kraftigt.